李肃，和君创业咨询集团总裁，我国著名管理咨询专家。历任北京市社会科学院经济研究所副所长、美国休斯敦大学亚美研究中心高级研究员、中国社科院社会发展中心特邀研究员等职。长期从事公司战略、收购兼并、资产重组、产权及组织设计、企业文化等方面的研究与咨询，是我国最早研究风险投资的专家，对各类企业运营模式的差异以及国有企业市场化转型的规律有独到见解。擅长领域有：企业战略与执行、收购兼并与重组整合、我国大型国企重组与改制、民营企业发展研究、企业文化与落地、组织与人力资源管理等。

中国企业与国际企业的落差

　　二十一世纪，中国企业到底应该关心什么呢？其实就是三个问题。

　　中国企业关心的第一大问题是管理方面的国际问题。当小公司真正成长为大公司时，就必须把大公司所有的管理学会，要从制造文化上升到金融文化，金融文化上升到科技开发文化，科技开发文化上升到金融制作文化。因此，中国企业应该说已经到了打开国际市场后，在管理上要怎么跟国际接轨的问题。

　　第二个问题是中国企业进入二十一世纪后，碰到一次大规模的产业升级的新机会，中国成为全世界“制造加工厂”之后，资源问题能不能得到解决？所以，现在中国真正最重大的政策就是抓能源、抓资源，这样才能给重大工业创造机会。

　　第三个问题就是资本接轨的问题。最近国外的资本如滔滔江水流进中国，国外资本的最主要的一个目标就是中国的成熟产业。怎样聚集大量的资本，怎样使国际资本得到最大价值的释放，就成为中国企业应该关心的问题。

　　目前，中国经济在总量上进入了超日赶美的时代，把整个中国带入健康的经济高速发展的环境，是当今中国的头等大事。如果现在国企大规模的改革，包括经营者持股、民企和国企的改制进程等问题能够得到很好解决的话，中国后十年里必定会有一个很好的环境。

　　我国企业与国际接轨还有着巨大的落差。美国近百年的发展曾经有五次比较大的整合、重组、提高的浪潮。在这五轮里面，实际上是五代企业家进行了五种能力的积累，所以过程是非常漫长的。实际上每个时期在解决不同的东西，而且是不同类型的企业家在积累不同的能力。美国一百年的积累，从经验性的经理人积累管理能力到艺术性的经理人积累创新能力，到职业经理人积累品牌能力，再到金融性的经理人积累金融能力，以及到人力资源的经理人去积累文化经验，它完成了整个一百年间的积累。

　　中国企业说到底就四个发财的来源，然后有十六种变形。一种是国有来源，垄断国企行政为本的企业，这种企业有很多变形，中联重科就属于这种类型，属于国企转型中比较成功的；第二种就是民营企业家族为本的一批企业，如江浙一带靠制造能力做起来的企业；再一种就是一批求助企业关系为本的企业，很多企业都属于这种类型，这种企业也有很多变形；另外还有一种企业，靠炒股票，再进行重组整合。所以总的来讲，中国企业属于先天不足，在不规范的条件下，他的四种来源、十六种变形都没有形成美国公司通过一百年积累的能力。因此，无论是管理、技术创新，还是我们的市场品牌能力、金融运作能力和文化提升能力，都需要一个企业同时去完成这五种类型的积累。所以，中国企业面对国际一百年积累起来的大公司，我们是需要补五课，这五课都需要补完，你才能真正成为国际大公司。中联重科这样的公司，基础达到了，完全可以成为国际大公司，但决不要以为我们的课补完了，我们与国际上落差一样存在。

国企转型过程中的文化变革

　　国有企业改制实际上是一个系统转型，换句话说，产权制度的变化导致它整个决策体系和管理体系的全面变化。这种全面变化碰到最深层的问题就是一个文化问题。文化实际上是科学管理的内容，是和整个管理体系结合在一块的，是管理思想的一种特殊的提炼，因此文化其实是一个决策文化、控制文化、经营文化和行为文化。

　　中国企业总体来讲是没有成型的文化，都需要进行文化改造。国有企业长期形成的管理，总的来说不是团队文化，不是强有力的团队。实际上，中国不论是民营企业改制还是国有企业改制，改完产权以后，只是一个过渡的产权，还需要在未来的运营过程中，在提高自己竞争力的过程中，不断地再改制、再调整，重新建立一种中国式的文化和企业本身带有特色性的文化，然后把各国优秀文化集于一身，这样才能避免企业文化的格式化。如果你不按这套思路来，还是走原来的路，很可能改制就是你的末路，所以改制是一个企业进天堂和下地狱的入口。所以从另一个角度讲，中国企业从国企转制过程中的文化变革，实际上是我们所有的企业需要研究的大问题，变过去了，就形成了核心竞争能力，没变过去就面临着死亡。而在文化的变革过程中也并不是照抄，要进行自己的创新，将自己经典型的历史和国外各种文化杂交，进行各种创新，才能使改革一步步推向市场的彼岸。

　　文化是领袖个性的一种表现。一个最好的领袖会在自己的经营过程中不断调整企业的文化。所以领袖个性和传统之间关系是在一条特定的狭窄的线里面去进行他自身想要达到的变革，而传统习惯和领袖个性之间能不能达到统一的最重要的标尺是内部关系。所谓内部关系就是领袖不断地想变革，不断地想超越传统，而传统的习惯势力不断地抵抗。因此，文化的整个内涵就在于传统和领袖个性之间怎么样通过内部关系的变革来提升文化、变革文化，把文化与经营活动更好地契合在一块。

　　文化说到底首先是一种理念。当领袖的个性想要变革内部关系的时候，首先在理念层次会发生各种各样的碰撞。而理念在一个企业里面首先是经营团队的理念，在理念层里面主要是上层的意志，然后层层往下贯彻，最后形成制度，所以高层的理念影响制度。这种制度在转化的时候会马上出现问题：这种制度跟整个员工的习惯在变革线上是适应线还是冲突线？适应就进入良性线，不适应就进入冲突线。

　　我们现在改制完后，面对的是大规模的战略提升，而这种战略提升面对的是很多传统的习惯。我们的核心团队怎样在内部形成一致的东西，然后让它进行制度化转化、员工行为转化、市场形象力和实用力的转化。一系列的制度都要接受文化检验，我们很多传统文化在变革的过程里面要检验具体的操作环节，这种检验导致企业要么走向天堂，要么走向地狱。因此国有企业转型过程就是一场文化变革的过程。

改制文化的提升

　　改制文化的提升问题，总的来讲，首先要研究一个企业的发展历史，梳理清公司到底有多少好的文化和坏的文化，然后在梳理历史的基础上，要研究企业坐标，公司以谁为坐标，坐标形成的文化基础、文化特色到底是什么。坐标研究完，就研究核心价值，到底有什么核心价值，核心价值怎么表述的，核心价值是从哪来的。核心价值一定要和战略相接，把我们的核心价值搞明白，把我们的使命战略搞明白，把我们的企业精神贯穿在里面，然后落实到每个人的行为标准里面，这样的企业就会在整个下一步的变革里面，真正顺着一个新的思维走向成功。

　　企业文化并不是仅仅看就可以了，更重要的是在于怎么样操作，怎么样推进，所以理念的传播、组织的保证、实施的过程在企业文化的推进过程中是起重要作用的。在人力资源规划的过程中，一定要考虑文化，这个公司文化适合什么样的人，要根据文化、根据战略发展需要去研究，把什么样的人储备起来，既能跟自己的文化默契，又能做事。从这个角度讲，一场改制之后的文化变迁、管理体制的变迁和战略的变迁，实际上是通过预算管理，通过整个管理体制的重新调整来出现变异系统的。能把最好的管理推进到位，这在于要建一套特定的机制，把一种全新的战略、全新的机制、全新的文化引进去，然后才能把我们的企业从市场经济的彼岸引到这个国际化提升的彼岸。因此，从这个意义上讲，改制企业的操作流程，实际上是一种智力文化、操作文化的过程。

　　中联重科是中国最优秀的企业之一，战略到位了，领导的思维也到位了，整个重组并购形成的文化融合的基础和方法也是到位的，金融运作和资本运作也很漂亮，但是我们应该在形成的积极经验的基础上，走出成功的阴影。因为中国正在发生根本性的变化，我们从原有的竞争格局走向国际竞争的时候，谁不走出历史成功的阴影，谁就不可能达到市场运作的彼岸。公司改制成功只是改革的起步，未来的道路非常长，我们只有齐心协力，在一种全新的文化基础上、在改制的基础上继续推进一场文化变革，用文化变革推进我们所有领域里面的管理改革和管理提升，造就一个国际化的大公司。