工作简介

　　1982.08—1991.04湖南株洲化工厂科研所研究组组长工程师；1991.04—1993.01湖南株洲化工集团研究院主任工程师；1993.01—1994.03湖南株洲化工集团钛白粉厂副厂长工程师；1994.03—1997.03湖南株洲化工集团钛白粉厂长高级工程师；1997.03—2002.01湖南株洲化工集团有限责任公司董事、总工程师、科协主席研究员级高级工程师；2002.01—2005.07湖南永利化工股份有限公司董事长、总经理研究员级高工；2002.01—2006.09湖南株洲化工集团有限公司副董事长研究员级高级工程师；2002.01—至今湖南永利化工股份有限公司董事长；2006.09—至今株洲化工集团诚信有限公司董事长；2006.09—至今中国盐业总公司总工程师研究员级高工中盐湖南株洲化工集团有限公司董事长、总经理。

　　荣誉与奖励

　　全国优秀科技工作者；湖南省优秀中青年专家；湖南省“科技兴企名人”；“八五”期间优秀科技工作者；湖南省新世纪121人才工程人选；享受国务院政府津贴的有突出贡献专家。

　　个人事迹

　　龙小兵，男，研究员级高级工程师，享受国务院政府特殊津贴专家，全国钛白行业专家组成员，湖南大学MBA指导老师，南华大学客座教授，株洲市特殊津贴学科带头人。1982年毕业于华南理工大学化学工程系，同年进入原株洲化工厂，历任厂科研所研究组组长、研究院室主任、钛白粉厂厂长、原湖南株洲化工集团有限责任公司（简称株化集团）总工程师、湖南永利化工股份有限公司董事长兼总经理等职，现任中盐总公司总工程师、中盐湖南株洲化工集团有限公司董事长兼总经理。

　　参加工作二十余年来，长期从事过科研技术工作，曾主持和参与了国家火炬计划项目和国家科技攻关计划项目以及公司内部50多项科研、设计项目的研发、设计和实施，多项成果获国家、省、市科技奖励，其中40%、80%水合肼和金红石钛白粉这三项新产品还填补了省内空白。先后荣获全国优秀科技工作者、湖南省“优秀中青年专家”、湖南省“科技兴企名人”、株洲市“优秀企业家”、株洲市“十大杰出青年”、“株洲市跨世纪学术科技带头人”等光荣称号。

　　二十余载风雨路，谱就技术成功曲

　　在龙小兵的职业生涯中，“技术”是一个关键词，其表达式为19/25，意为在其进厂的25年中，有整整19年是全身心地从事技术工作。“生存靠发展，技术促进步”，这是他一直坚信并身体力行的理念。

　　1994年，不满32岁的龙小兵受命危难，作为株化最年轻的厂长接管了境况窘迫的钛白粉厂。当时的钛白粉厂名列株化“四小虫”之一，市场不景气，资金严重短缺，锐钛型钛白粉建厂23年之久仍未达标达产，仅1993年就亏损1213.35万元。面对这个烫手的“山芋”，龙小兵并未犯难，反而激起了他内心澎湃的激情。他坚信，只要找到“症结”对症下药，钛白粉厂完全有希望走出困境，焕发出勃勃生机。

　　在他的带领下，钛白粉厂仅用三年时间，就通过大力实施技术改造（期间对生产装置进行了170余项技术改进和改造）、大胆进行改革创新、严格加强内部管理逐步走出低谷，铿锵向前：1994～1996年三年间，钛白粉产量从2298吨增长至5150吨，年增幅最高达36%；产值从2000多万元增至5000多万元，人均产值翻番；产品市场份额逐年提升，三年减亏1000多万元。1997年一举扭亏、实现盈利，由此步入良性发展轨道，成长为中盐株化的支柱产品之一。

　　尤为值得一提的是，当年他以一个技术专家瞻前性的目光，自1994年起，在株化历史上开展了赫赫有名的“钛白八年六扩改”，仅投资2600万元，便实现了钛白粉产能4000t/a、5000t/a、8000t/a、10000t/a、12000t/a、15000t/a的滚动增长。

　　1997年—2003年期间，龙小兵带领科研人员一起，累计投资19405万元，完成了41项技术改造和技术创新项目，达标达产后为企业增加销售收入4.75亿元/年，增效7513万元/年。其中主要完成的项目有：①在原5000t/a钛白粉装置的基础上成功将生产能力扩至1.5万t/a，与国内同等规模的技改相比节约投入2000多万元。投入生产后，2002年增创利税3192.50万元。②在原2.5万t/aPVC装置的基础上，采用新技术成功将生产能力扩至5万t/a，较前几次制定的改造方案和设计节约2000多万元的投入，同口径比较2002年增创利税3355万元。③新建了一套50t/a锅炉热电联产装置，年创效益800万元以上。④采用自主开发的新技术盘活存量资产新建了一套5000t/a水合肼装置，并扩产到10000t/a，2002年增创利税384.61万元。⑤采用新技术成功地将2.5万t/a水泥装置改造成6.6万吨的生产能力，使面临关停的生产装置起死回生，比同行业改造节约投入近500万元。⑥新建一套2万t/a硫酸钾生产装置。该装置系与台湾青上公司合资建设，总投资500万美元，2000年投产后新增年销售收入5000万元，年创利税1000万元，是株化历史上引进外资最多，建设最为成功的项目。⑦新建一套10万t/a高档复混肥生产装置，该装置于2000年3月投产，促进了本企业普钙产品的升级换代，成为公司新的经济增长点。⑧采用自主开发的新技术建了一套1000t/a高纯软磁用氧化铁生产装置，并成功地扩产到3000t/a。

　　2002年出任湖南永利化工股份有限公司“掌门人”后，出于对技术的执着热情，龙小兵同时担当起了该公司总工程师的重任，挑起了企业的“技术活”。2002～2006年，他带领工程技术人员，先后上马了2万t/a钛白粉扩改工程（其中1万t/a金红石钛白粉），4000t/a软磁用氧化铁扩能、1500KW硫酸余热发电恢复工程，硫酸1#、2#水洗改酸洗，1#、2#电收尘项目、硫酸污水和钛白废水处理项目、1万t/a金红石钛白粉扩能工程等一系列技改项目和环境治理项目，不仅扩大了产品规模，调整了产品结构，提升了企业技术水平，而且从源头解决了许多困扰企业生产的环境问题，彻底改变了公司在环保方面的形象。

　　特别是2003年，他通过走出去、请进来，外引内联，多渠道“借力”的方式，成功实施了被喻为“永利1号”的2万t/a钛白粉扩能工程，仅新增投资1000万元即成功恢复了5000t/a金红石钛白粉生产装置（国内同行业引进国外技术和装置建设1.5万吨/年金红石钛白粉生产线需花费上亿元的资金，其中四川渝港钛白用了12亿元、甘肃兰州404厂和济南裕兴用了5亿元），每年为企业增加销售利润2163.2万元，增加利税1761.2万元，其中利润887.2万元，在行业内引起了强烈反响。永利公司也因此成为国内第六家、湖南省第一家具备金红石钛白粉生产能力的厂家。该项目荣获湖南省科技进步二等奖，2004年永利公司被认定为“湖南省高新技术企业”。不仅如此，在实施2万t/a钛白粉扩能工程过程中，为尽可能降低投资，龙小兵还带领工程技术人员大胆对原设计进行优化和变更，将投资总规模控制在了5000万元以内，较设计院做出的工程投资概算节省了2000万元。

　　二十年来，他主持实施的中国国家火炬计划项目——“6000吨/年高纯软磁用氧化铁”和国家科技攻关计划项目——“氯仿生产新工艺技术的研究”已通过湖南省科技厅组织的成果鉴定，“2000吨/年水合肼产品技术创新项目”获国家金桥工程二等奖，“5000吨/年金红石钛白粉生产工艺技术研究”、“1000吨/年高纯软磁用氧化铁项目”等多个项目获省、市科技进步奖。尤其是在钛白生产和技术方面建树颇多，是国家钛白行业首批专家组成员。

　　从技术专家到专家型企业家成功转型实现跨越

　　2002年初，龙小兵担任湖南永利化工股份有限公司董事长兼总经理，开始了他由技术专家向专家型企业家的转型。

　　“没有办不好的企业，只有办不好企业的人”。对于长期以来从事科研技术工作的龙小兵来说，企业管理无疑是一个全新的课题。凭着多年技术工作炼就的理性头脑，他在这个新的领域不断探索、学习和思考，在公司全局运作中体会决策管理的每一个环节，并逐渐形成了其独有的管理理念、严谨的管理风格和创新的管理模式。

　　2002年初上任伊始，他即基于原传统管理模式，紧紧围绕“三个创新”（机制创新、管理创新、技术创新），以“三个流”（人流、物流、资金流）管理为重点，“三个结合”（物流与资金流的结合、生产物耗与技术进步的结合、人力资源开发与激励机制、约束机制的结合）为目标，大力推行管理流程再造，并逐步建立了一套永利所特有的规范、严谨的管理模式，极好地夯实了企业运行基础。

　　在推行“创新”理念的过程中，他首先从“人”的问题着手。为打造一支具有高战斗力、优秀而精干的团队，他首先采取的措施是一上任便在株化员工中扔下一颗“重磅炸弹”——对管理（营销）人员进行全员公开招聘，此举打破了国企一贯的人事分配的陈规。通过这种形式，运行最初的永利化工从老株化中“淘”出了第一笔“财富”。

　　随后，他“趁热打铁”，将公开招聘这种形式制度化，以此激活员工的思维和工作热情。其次是进一步改革劳动用工方式，推行人事代理制，并于当年九月份首次面向社会公开招聘了7名人员，扭转了国企人才外流的趋势。三是坚持“以人为本”的人力资源管理理念，提倡“员工不论职务高低、岗位如何，其对公司的贡献和价值都应该被认同”。在他的倡导下，公司创新激励机制，推出了星级员工管理办法，并配套建立了全员绩效考评制度，形成了“星级员工管理”、“全员绩效考评”、“优秀员工评选”相结合的“三位一体”具有永利特色的人力资源管理模式，开创了株化人事制度改革的先河。为进一步激发员工热情，他还在公司设立了总经理特别嘉奖，并于2005年推出了“管理·经济·技术”（简称“MET”）创效活动，极大地挖掘了员工潜力，促进了各层面工作的开展。

　　龙小兵创新管理的第二个做法是推行“以财务管理为中心，以资金管理为重点”的全面预算管理。他认为，“加强财务管理，强化财务的资金支出监控职能是企业管住资金流的关键所在”。为严把资金关，他要求“财务管理从传统的单一的财务核算中脱离出来，转变观念，加强财务监控和理财、聚财功能”，并在日常运作中自创一套全新做法，即资金收支遵循“事前预测、事中控制、事后分析”的原则，通过“年预算、月平衡、周调度、日报告”，合理安排、控制、分析各项收支，确保资金运行高效、安全、平稳。2004年，他又在财务管理方面新引进了ERP存货及财务一体化项目，实现了财务业务一体化，进一步提升了公司的管理水平。该项目已顺利通过省科技厅“十五”计划制造业信息化重点项目的验收。

　　在管好“人流”、“资金流”的同时，龙小兵又推出了他的第三个新举措，即创新物流管理。在这方面，他的做法是“既要结果也要过程”，通过建立健全各项规章制度，使“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”。在这种思想指导下，他在物流管理方面采取了一系列措施，包括建立市场调查员制度、价格听证会制度，推行比质比价采购制度，加强原材料供应基地建设，严格控制产品转帐，规范原辅材料进厂验收和产品出库程序等等，有效实现了物流管理的有序进行。为有效规避销售管理中的信用风险，2006年下半年，他还在公司推出了一套信用管理政策以及销售业务管理流程（即商帐管理体系），通过建立营销信用信息平台，为销售理性拓展市场容量、加快资金周转速度提供了有力保障。

　　龙小兵创新管理的第四个做法是大力倡导企业文化建设。他深知，“一个企业没有自己独特、深厚的企业文化，就好比无根之木、无源之水，终究走不了多远”。基于这一认识，公司运行之初，他就提出“文化先行”，并结合公司属老国企改制的产物这一实情，提出“老企业、新形象”的口号，着手企业文化建设。期间，他首先为公司导入了CI系统，确定了公司的徽标、标准字、标准色等，并开辟了企业网页、局域网，设计制作了公司宣传画册、产品说明书等，创办了内部刊物《永利之声》，逐步确立了公司的视觉识别系统。其次，在他的倡导下，《公司企业文化内涵及其释义》、《公司员工思想与行为共守理念》、《企业文化建设近期规划与实施纲要》等一一出台，为企业文化建设打下了坚实的基础。为转变员工观念，营造学习型企业氛围，他还先后三次向班组长以上人员赠送了与公司企业文化建设相关的管理方面的经典书籍，为企业文化建设起到了推波助澜作用。在他的大力推动下，具有永利特色的朴实的工作作风、超强的服务意识和“敬业爱岗、忠于企业”的永利精神在公司中逐渐形成氛围。

　　对于企业管理，龙小兵不但强调创新，而且强调严抓细管，精耕细作。他常说的一句话是，“管理人员如果不会算账，就不配呆在管理这个岗位上”。他强调，“凡事都要算账，要精打细算”。为此，他要求公司员工“不以利小而不为”，各条线的管理、各个层面都要采取有效措施和办法，争取一切可以争取到的有用资源，压缩一切可以压缩的开支，努力做到“买得便宜卖得贵，中间不浪费”，保证资产最大限度的保值增值。在他的带领下，如今永利大部分的员工（特别是管理人员）都养成了一种算账的意识，“将有限的资金用在刀刃上”这句话在公司得到了较好的诠释。

　　经过五年多的努力，龙小兵带领永利化工从成立初期销售市场受阻、供应信誉不佳、财务支付危机等一系列困境中，一路披荆斩棘，勇往直前，终于使企业运行质量稳步提升，盈利能力大大增强。从2002年到2007年，公司业绩实现了连年攀升，其中工业总产值涨幅达到了83.4%，销售收入涨幅达到了110.7%。2007年公司实现利税7367万元，其中利润4596万元，较2002年分别上涨181.2%和267.1%。

　　五年多的摸索与实践终于换来了成果，“龙小兵式的企业管理模式”逐渐得到了外界的关注和认同：2002年，他被评为“株洲市优秀企业家”；2004年又被评为“中国化工企业十大希望之星”。而由其主创的“人流、物流、资金流三位一体的管理流程再造”荣获湖南省现代化管理创新成果二等奖、株洲市一等奖；“双赢式商帐管理模式”荣获湖南省和株洲市现代化管理创新成果一等奖；“MET”创效活动荣获株洲市现代化管理创新成果二等奖。2004年6月，中央电视台二套《中国财经报道》对龙小兵进行了专访。自此，他成功完成了从技术专家到管理专家的转型。

　　天降大任于斯人新起点新辉煌

　　2006年9月湖南省委、省政府一纸任命，龙小兵受命肩负起原湖南株洲化工集团有限责任公司董事长、总经理的重任。当时企业因融资困难，生产经营运转艰难、技术改造处于停顿状态，面对重重困难，他力挽狂澜，作出一项项果断决策，引导企业走出困境，2007年企业销售收入突破20亿元大关，实现了企业的跨越式发展。

　　狠抓技术改造，加速企业发展步伐，是他上任伊始抓的第一件大事。2006年9月省标志性工程20万吨/年PVC扩改一期工程资金处于困难的时刻，他采取多种措施融资8500多万元，保证了扩改工程资金及时到位和顺利进行，一期工程于12月3日正式投产。与此同时，他召集工程技术人员完善扩改二期工程建设方案，节约投资规模亿元，计划今年12月投产。

　　原料供应是制约集团发展的瓶颈问题。为解决这一难题，他经过多次调查论证，主持召开集团办公会讨论，作出科学决策：2008年6月在怀化市辰溪县合作，建设了30万吨/年电石基地，同时又与云南、广东和湖南的供应商建立钛矿、硫矿供应合作伙伴关系。一系列举措缓解了企业原料供应的难题。

　　积极开展与央企战略对接。2006年9月株化集团与中盐总公司的对接工作遇到波折，他积极争取省政府和省国资委的大力支持，多次陪同省政府和省国资委领导到中盐总公司进行对接沟通和合作洽谈，付出了大量的心血。经过近一年艰辛的努力工作，2007年3月26日省政府与中盐总公司正式签订增资控股合同。4月份中国盐业总公司3.7亿元资金到位，5月23日“中盐湖南株洲化工集团有限公司”正式揭牌成立，此举不仅是株化发展史上又一个新的里程碑。

　　进一步理顺集团内部运作机制。为建立高效的企业运行机制，在他的主持下，集团建立了“统一决策，分层管理，资源统配，分块搞活”的管理模式，较好实施了“五统一”：“统一发展规划、统一资本运营、统一干部任免、统一对外协调、统一薪酬政策”，从而夯实了企业运行的基础，加强了集团的控制力，有力地推动了集团快速健康发展。

　　稳步推进永利上市。近年来，由于历史的原因，企业经营状态艰难，银企合作困难，新的融资平台和渠道难以建立，企业发展主要依靠银行贷款和职工集资，流动资金贷款比例大，给企业运行带来相当大的压力，为解决融资的难题，他大力推进永利公司上市工作，在湖南省政府、省国资委、株洲市政府共同协调下，永利上市的各项工作正按上市要求，扫除障碍、稳步推进。

　　“千崖万壑不辞劳，远看才知出处高，溪间岂能留得住，终归大海作波涛”。这是龙小兵最喜爱的一首诗，也是他自勉的格言。二十多年来，他就是这样，为了企业的发展和腾飞奉献了自己全部的青春和智慧，并决定继续不辞辛劳，为自己喜爱的化工事业做出更大的贡献！