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  宝钢集团:整合外部资源 优化内部管理
 
时间:2009-12-18

  国际金融危机使钢铁行业陷入了需求萎缩、价格下跌和成本高企的困境,宝钢集团面对挑战,对外整合资源,对内优化管控模式,提高整体规划和技术创新能力,提升了钢铁主业竞争力。

 

  提升产业集中度

 

  面对新形势,宝钢以变革求发展,大力推动产业结构调整。宝钢领导层认为,在经历了以数量扩张为主的发展时期后,钢铁工业已进入了加速结构调整、全面提高竞争力的阶段。为应对当前的挑战,宝钢将积极整合外部资源,努力提升行业生产集中度,增强整体竞争力。

 

  今年3月,宝钢集团与杭州钢铁集团公司在宁波正式签署了股权收购协议。此次协议的正式签署,是宝钢将产业向沿海布局的重要举措之一,也是继宝钢2007年4月重组新疆八一钢铁(13.20,-0.79,-5.65%)和2008年6月重组广东钢铁后的又一重大举措,进一步完善了宝钢的战略布局。

 

  《钢铁产业调整和振兴规划》中规定,国家将出台多项政策,鼓励宝钢、鞍本、武钢等央企在国内联合重组中发挥先锋作用,力争三年内钢铁业联合重组取得重大进展,形成若干个自主创新能力较强、具有国际竞争力的特大型企业集团,国内排名前5位钢铁集团产能达到国内总量的45%以上。

 

  宝钢集团有关负责人表示,宝钢已经提出了“一条主线”、“两个转变”、“一个落脚点”的基本战略思想,即围绕“规模扩张”的未来发展主线,实现从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变,从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变,大力提升宝钢综合竞争力。

 

  加强内部管控

 

  “在集团内部管理方面,宝钢将原先14个职能部门45项职能,调整为10个职能部门38项职能,部门和职能负责人从54个岗位变革为33个岗位。”宝钢集团总经理何文波表示,为进一步强化并完善集团公司的战略管控职能,宝钢对总部职能部门组织机构进行了变革。变革之后,集团公司采取战略控制型的管控模式。

 

  宝钢集团董事长徐乐江表示,管理变革势在必行,国际金融危机的冲击使宝钢变革的决心更大。此次变革的重要目的一是强化和完善集团公司的战略管控职能,二是提高决策效率,通过精简机构和人员,使决策体系扁平化。

 

  目前,宝钢机构调整的效果正在显现。宝钢产品合格率达到99%以上,在产品设计、生产效率、企业形象以及顾客满意度都获得了大幅提升。

 

  此外,在费用管理方面,宝钢基于“费用流向透明化、费用分析精细化、费用下降全面化、费用控制责任化”的原则,对各项费用的管理现状进行系统评估,既控制当前费用支出,又形成长效管理机制。

 

  加大研发力度

 

  面对国际金融危机的挑战,宝钢加大创新创业基地建设,加快建立新产品研发的推进机制。徐乐江表示,宝钢必须坚持走开放式自主集成技术创新的道路,抢占冶金高新技术的制高点,开发具有自主知识产权的品牌产品。

 

  今年3月,国内第一条高强钢专用生产线在宝钢建成投产。投产几个月后,相继试制成功17个牌号的新产品,涵盖了汽车用高强钢、超高强钢中的所有级别,创造了平均每周都有新品诞生的佳绩。

 

  6月份,宝钢生产的两种中高端汽车排气系统用不锈钢,双双通过上海通用和一汽5万公里以上的跑车路试,实现了汽车排气系统用不锈钢系列化替代进口,为宝钢汽车板供货领域的传统品牌优势注入了新的内涵。目前,宝钢两种产品经过材料、系统和整车各级别的测试,通过了上海通用和一汽轿车(21.94,-1.16,-5.02%)的严格认证。

 

  近期,宝钢又在无取向硅钢产品自主研制方面取得重大突破,0.35毫米规格高牌号无取向硅钢系列产品已开始接受批量订购。

 

  自主创新产生的强大动力推动宝钢不断跃上新台阶。在2008年的世界500强企业最新排名中,宝钢集团公司以355亿美元的营业总收入和23.14亿美元的总利润,名列第220位,比上年上升39位。
 

 
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