大企业大而不强的现象之所以比较普遍，关健在于不善变革、不能创新、固步自封难以转型，这和大企业机构过多，部门重迭、程序烦冗，领导力不足有关。三星的变革成功，得益于一个大企业全局性的体系创新。与三星相比，中国企业更多选择的局部创新而非体系创新。因此三星的变革值得我们借鉴。

　　在10年前，三星还是一个低端品牌，如今它的品牌价值过百亿美元，真是一个令人惊叹的现代商业神话。

　　在20世纪70年代，三星是为日本公司做贴牌的加工厂。但为什么三星会成为当今品牌泰斗？奇迹后面是三星的创新。

　　三星的创新是一个企业在体系上的创新：目标、品牌、理念、产品……

　　三星公司有一个梦，那就是超越日本的索尼。在这个梦的强烈驱动下，三星在品牌、产品、制造、创意等各个领域全面展开了向索尼公司的学习，它以索尼为标杆，全面培养学习能力，迅速缩短经验成长曲线。企业一切努力的目标：就是赶超索尼。

　　三星拥有众多子公司，生产着不同的产品。在市场营销和品牌宣传活动上，各自聘请了55家广告代理商。尽管耗费巨资做了非常多的广告，但三星的品牌形象非常混乱。

　　三星还成立了一个整体商标行销基金，每年拿出1亿美元对大型体育赛事进行营销宣传活动，并且通过咨询服务的方式来监督下属部门在品牌与营销战略上的实际执行情况。

　　经过对市场分析，三星公司决策者敏锐地意识到数字产品将成为世界消费电子产品的主流产品，它开始向数码产品创新转型。

　　三星不断派出大批优秀技术人员到日本参观、访问，学习日本企业的先进技术和设计理念。又专门从美国IBM公司请来著名的设计专家，帮助三星的设计人员提高创意设计的能力。三星还持续在世界各地不断地招募有能力的设计人员，使公司设计人员数量在短短几年内增加了一倍。三星在美国、日本等西方发达国家设立了各种研发中心，雇佣了近700名高级研发人员。如今三星公司在全球范围内已经拥有了17000多名优秀的研发人员，占到所有员工人数的 30％还要多。

　　为支持三星的产品创意设计，三星公司把每年销售额的8％都投入到了研发过程中：2002年是25亿美元，2003年增长到29亿美元，2004年达到33亿美元，年均增长近15％。

　　在这种比例的研发资金支持下，三星还建立了强大的研发队伍，并且不断突破一些关键的技术门槛，拥有了许多世界竞争力相当强的领导产品，象手机、笔记本电脑、DVD、显示器，MP3、数字录音笔、手表手机、数码摄像机、数字电视机、数码超人、光盘刻录机等无一不是三星电子体系创新的价值体现。