作为中国最大的旅游集团之一的首旅集团在集团化道路上做出了许多有益的探索，所取得的成绩也是有目共睹。一直以来首旅集团都被作为国有企业整合重组，集团化发展的标杆企业。而在取得成绩的同时，对于本土酒店集团发展过程中的不足，首旅建国董事长张润钢先生也没有回避，之前的一个酒店业论坛上张润钢就谈到“我丝毫没有否认20年来中国饭店集团所取得的成果，但是我们的成果更多的是体现在外在的规模上”。张润钢一再强调企业发展要尊重规律，认为本土酒店集团发展的最大敌人是自己。

　　重组为品牌发展提供了一个平台

　　近些年国有企业重组的步伐一直没有停下来，从之前的首旅集团重组、锦江集团重组到现在的深圳华侨城、广州岭南集团重组，谈到重组是否是本土酒店集团化发展的一个必经之路以及重组对建设本土酒店品牌有怎样的效果时，张润钢说，我们国内这几大集团的重组是非常有中国特色的一种做法，从世界饭店集团发展史上看没有这种先例，所以这种重组带有明显的集中和剥离的色彩。所谓集中就是把比较分散的酒店尽可能地向某个集团集中，而剥离是很多行业现在都强调要做大做强主业，饭店业在这些集团里面基本上不是主业，所以中国的这个重组主要是加大集中度、加大剥离。

　　这些举措对本土饭店集团来说是一个很重要的过程，这些重组全是国有企业，而这些情况在国外并没有。但是本土酒店品牌的发展与集团重组没有非常直接的因果关系，只能说这种重组、集中或者剥离客观上为品牌发展提供了一个最基本的平台，这个平台可能有利于发展品牌，但并不直接决定品牌能够发展好。中国目前所有的酒店重组还没有以发展品牌为终极目标的重组，更多的是主辅分离、政企脱钩，或者是做大做强这种概念下的重组，还不是为了实现品牌化、连锁化经营所操作的重组。所以这种重组到底对品牌发展能不能起到促进作用，后面还有大量的工作要做。

　　国外的酒店集团几乎都是专业化经营，而我国的酒店集团大多是多元化经营，对于国内酒店集团重组后应该注重专业化发展还是多元化发展，张润钢说这个命题就是有问题的，因为中国的首旅、锦江本来就不是一个专门的酒店集团，它是一个综合性的旅游集团，所以拿这种多元化经营和国外专门经营酒店的管理公司、从事酒店连锁的集团比较，不具备可比性。

　　尊重品牌运作规律，建立好的模板、系统

　　本土酒店集团如果要在国际上有一席之地张润钢认为要尊重规律。因为中国的酒店集团目前对于品牌运作的基本规律似乎还没有完全吃透。如果做事情不能完全按照它的内在规律去做，那不要说国际知名品牌了，就是把这个品牌做成本身都有困难，所以归根结底还是要尊重规律。

　　他说规律就是实施品牌连锁的规律，比如说对品牌的理解、怎么做品牌，到底通过什么样的办法去实施连锁。另外做这种完全市场化的东西需要在企业治理结构、在企业的运转规律、企业文化的建设上都需要做相应地配套工作，这是个复杂的系统工程。目前看来国内从事酒店连锁品牌的这些企业大多对这些规律还没有完全吃透，有的是完全没吃透，如果简单地依葫芦画瓢肯定不会出来一个理想中的东西。

　　国际酒店品牌的品牌复制能力很强，本土品牌要集团化发展，关于如何提高品牌复制能力及进行品牌化扩张张润钢说，其实这种品牌连锁从本质上讲就两个点，第一是复制的模板，这个模板是起标志性作用的，拿着这个模板才能去复制，关键就看这个模板做得怎么样？它是不是具有可复制性，这个问题得解决。第二是就像复制东西得有复印机一样，有最好的模板但没有机器也不行。这两个东西如果放到酒店连锁品牌里讲，实际就是两点。

　　第一个我们说的模板就是标准店、旗舰店，旗舰店一定是要可复制的。你做了一个非常好的店，但是这个店的模式不适合在边远的或者想扩张的地区发展，尽管从单体来看这个酒店盈利能力也不错，但是这个店对于做连锁品牌来讲不是一个模板，就不能说它是一个很好的旗舰店。所以讨论品牌连锁酒店问题和讨论单体酒店问题观察角度是不一样的：好的连锁酒店不仅可以在某地发展，而一定是在要发展的地区都可以发展，都有生命力，这才是好的模板，如果说它只能在当地发展，不具备在其它地区复制的可行性，那它是一个好的单体店，而不是一个好的模板。第二个复印机就是指管理公司、公司总部所应该具备的管理系统，这个系统要建立起来。我刚才讲的规律说穿了就是这些东西。

　　张润钢说希望在于尊重规律，只要本土品牌能够充分尊重品牌发展的规律，其前景是非常好的。就整体而言本土品牌的发展面临的最大敌人还是自己，往往自己不尊重规律，不研究规律，那么在发展过程中困难就会比较多。