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春兰集团——企业管理案例
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| 时间：2009-06-29 |
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春兰集团公司位于江苏泰州，其前身是泰州的冷气设备厂。总经理陶建幸接任时，企业年产值仅1000万元，利税不足100万元。
惊人的故事是从这个起点上发生的。
1986年，随着我国改革开放的深化，经济发展保持了旺盛的势头，很多信息表明，以后十多年空调机将成为市场的热门。
这期间，国内外的空调机生产厂家纷纷调整产品"抢跑道"。3000大卡至7000大卡的空调机成为市场竞争的热门。参加竞争的既有国内一些实力雄厚的大中型企业，也有亚洲发达国家、欧洲等国的老牌空调机生产厂家。凭春兰当时的实力，去参加这一竞争显然是下策。经过两个多月的市场调研，陶建幸推出了颇有战略意义的经营策略："让开大道，占领两厢"。砍掉工厂厂有三十多个作坊式生产的零散产品，集中财力、物力、技术力量，专攻7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下的家用空调。
真可谓"一招鲜、吃遍天"。陶建幸避实就虚的经营策略一举成功。1987年销售空调首次以万计数，如期创造了3000万元产值的目的。
首战告捷，"春兰人"看到了希望。而对越来越多的竞争者，春兰人不忘及时"磨刀"。1987年至1990年他们投资3000万元人民币和1000万美元，对工厂原有生产设备进行了全面的技术改造。以适应产品上档次、上水平、上批量的需要。技术改造使"春兰"空调很快在市场上成为"抢手货"，1988年至1990年销售额连年翻番。1990年，产值首次突破亿元大关，一举成为国内最大的空调生产基地。
陶建幸在春兰公司成立之日就向全体员工阐明了自己的理想："我们的志向是在我们这代人手上，让春兰公司跨进世界集团公司的行列。"
春兰人明白，要跨进世界大公司行列，必须发展规模经济。而当今世界空调机企业的起点规模经济为年产量100万台以上，人均劳动生产率在70万元以上，要新建这样一个规模的企业，至少要投资10亿元以上。到哪里去弄这10个亿？春兰人眼睛向内。除了最大限度地提高劳动生产率外，就是使流程更加合理化、有序化，尽量减少浪费。同时，根据本企业的具体情况，有重点分期分批地把有限的资金投入到技改中去。科技促进了生产力，形成了良好的效益，这效益主要又用于新的技改投入，以此往复，雪球愈滚愈大，形成投入、产出的良性循环。的确，如今空调热正辐射全国，上百家企业纷纷上马生产空调。但却没有一家象春兰这样的规模。当其它企业还在投入时，春兰已形成最佳规模，投资宣告结束。春兰又开始把资金投向摩托车等新的领域，形成金、工、贸一体化的大格局。
1990年，陶建幸制定的第二个四年规划是1991年至1994年分别达到3个亿、5个亿、10个亿。有效的规模经济使春兰公司两年就达到了指标。1992年，春兰公司产值突破10个亿，提前22个月完成了向江总书记许诺1994年完成10个亿的诺言。
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