从"名牌"到"民牌"的延伸

　　"名牌"是一个企业巨大的不动资产。在市场经济这个充满动感的发展格局中，抓住机遇科学地做好"名牌伸延"这篇大文章，可以使企业开拓出更多的新的生长点。古井贡酒厂大跨度的发展之路，从某种意义上可以理解为是名牌延伸的成功。

　　名牌延伸，就是把名牌冠到新的产品形式或类别中去，继续发挥原有的名牌效益。早在一九八七年，古井人对这一新招就激烈地争论过。当时争论的主题是本厂产品以追求专家评定的具有学术水平的"金鸡奖"为主还是以追求消费者认同的老百姓水平的"百花奖"为主。厂长王效金棋高一着：实施名牌延伸，既要金鸡奖，更要百花奖，最终通过规模销售使"名牌"成为"民牌"。

　　在此思路指导下，一年之后，古井贡酒厂成功地开发出了既保持浓香型白酒风格，又浓而不烈、香而不艳的古井佳酿，在市场上一炮打响。而后，工厂又推出古井特曲，再次一鸣惊人，并迅速成为中国最畅销的三大中档白酒之一。

　　按"名牌延伸"思路闯出的一条变"名牌"为"民牌"的成功之路，使古井人悟出了一个真谛：中国名白酒最稳定可靠，潜力最大的市场是老百姓的餐桌；只有做好名牌延伸这篇大文章，才能永远占有市场。这便是王效金的"餐桌理论"和"名牌延伸"理论。

　　从此，古井人把提高广大人民的生活质量确定为本企业的经营信念。这里的"广大人民"，是个地地道道的市场概念。在相继经营思路的引导下，古井贡酒厂几年来相继推出三十八度、四十五度、三十度古井贡酒和五十度古井贡酒、四十五度古井988酒以及古井贡酒精品和极品，使古井产品形成了一个香型（浓香型），三个系列（高、中、低）二十六个品种，四十八种规格的完整产品体系，实现了"黑了南方有北方"的动态平衡，从而在愈演愈烈的名白酒大战中永立市场潮头。不仅如此，该厂近两年来还依托"古井"这块名牌，跨行业开发出古井塑胶地砖、古井贡菜产品，真正实施了名牌内涵的丰富，创造性地开发了名牌的潜在价值，实现了名牌延伸效应。

管理出效益

　　管理出效益，管理就是生产力，古井贡酒厂正是靠管理使企业利税连续5年以平均59.3%的速度增长。

　　谈起管理，44岁的厂长王效金告诉记者：众多国有大中企业综合管理滑坡的关键在于没有处理好管理中从"软"到"硬"的关系。古井贡酒厂管理的成功之道在于管理的理念化、具体化、量化和制度化。

　　古井贡酒厂的管理理念包含两个方面的涵义：一是对管理作用的定性。这个厂上下都取得管理出效益的统一认识。二是管理目标的明确。这个厂将管理分为五个渐进的阶段：一是树立管理意识，实行全面质量管理；二是制定PDCA战略，实行强制和严格管理；三是本着"严管出人才，严管出效益"的观点，实行从严管理；四是狠抓目标管理责任制；五是调整内部管理机制，建立有效的委派系统。

　　几年来，该厂正是靠"基础管理、专业管理、现场管理"使企业管理进入规范化。以现场管理为突破口，推进和检阅其他管理。厂长王效金告诉记者说："一个现场管理杂乱无章的企业不可能生产出优质的产品和产生巨大的效益。"在古井人眼里现场管理绝不是狭隘的卫生、秩序管理。它是企业素质和管理水平最直观、最经常的综合反映，是企业各项管理的出发点和落脚点。为了使现场管理落实到实处，与之配套的量化管理办法相继出台，目标管理、系统工程、价值工程、微机管理、标准化高标准平衡管理等10余种现代化管理办法，使古井贡酒厂出现了项项工作有目标，种种目标有措施，人人头上有任务的格局，真正实现了物流有序、管理到位。

　　管理的理念化、具体化、量化的实施过程中最重要的是由制度来保证的。年前有管理目标分解，年终有目标逐项逐人检查验收，最后有逐人奖惩兑现。

　　古井贡酒厂的管理之所以如此成功，还在于该厂把竞争机制、三岗制度（竞岗、待岗、下岗）和岗位技能工资制引入管理中去，让竞争带给每个人的压力变为动力，党政配合协作，推动民主管理。

　　古井贡酒厂由于科学、规范、独特的管理，1993年荣获全国"五一"劳动奖状、全国轻工先进集体、安徽省文明单位称号。

　　勿庸置疑，古井贡酒厂的成功得益于"名牌效应"和"民牌理论"的作用。这一理论的基点，可以理解为撬动市场的杠杆支点，也同样可以比喻成我们祖先发明的纸扇扇轴：由于扇轴的确立，着力扇骨的一端，打开的却是无限延展的扇面。该厂摒弃了过去一度灵验的"以省内市场求生存，以省外市场求发展"的观念，在众多名酒厂纷纷降价倾销的情况下，树立了"以扩大古井贡酒销售区域求生存，以保持古井贡酒价格求发展"的新思维，不再以公司级别论大小，也不再行政区域划市场，而是以销售量和品种对市场进行重新组合。在巩固传统市场，掌握省内市场主动权的基础上开发了一批新市场，形成了一个能左右市场变化、反应敏捷的营销体系，从而驾驭市场，控制了市场总量的平衡，引导了消费，实现了古井贡酒的畅销不衰。