1983年转产电冰箱的合肥美菱股份有限公司，1984年的市场占有率仅为0.26%。之后的10年间，它发展惊人，产值、利税分别以年均88.7%和91.6%的速度递增，1994年第一季度，美菱冰箱的销量已占全国冰箱总销量的22.51%，位居全国同行业第一。个中原因为何？该公司总经理张巨声的结论是：企业命系产品，产品魂系质量。

　　美菱公司的前身是合肥第二轻工机械厂，32年里，该厂生产过水车、农机具、阀门、甚至水龙头一类的小五金，后来又生产车床、冲床、压力机等产品，但变来变去，总是一副老面孔。在当时计划经济体制下，产品由国家包销，企业尚不愁出路。而1978年以后，国家不再包揽企业产销，二轻机遂陷入了困境。于是，他们筹资金、学技术、建生产线，终于使第一台美菱冰箱走下了生产线。

　　初战告捷，但形势并不乐观。1985年，轻工部专家进厂检查，给美菱冰箱下了5字结论："脏、漏、锈、变、伤"；一些用户也纷纷反映："美菱冰箱美外壳变形、经常在两侧出现凹痕。这无疑是判了美菱的"死刑"。

　　张巨声被深深地震撼了，具有强烈事业心和责任感的他毅然下令，将1000多台变形冰箱推出示众，当场砸毁。厂领导班子闭门反省，最后达成共识：限产整顿，在全厂开展整顿产品质量的三大战役--改进设备工艺，主攻质量上的五大难题；建立一套完整的质量保证体系和质量责任制；提高全员质量意识，进行人员培训和考核。"三大战役"后，"谁砸美菱的牌子就砸谁的饭碗"这句掷地有声的口号，如琴弦一般紧绷在了企业每个员工的头脑里，企业质量管理水平上升了--获得了轻工部的质量管理奖，晋升为国家二级企业；产品质量也提高了--先后获省优、国优。美菱从此脱颖而出。

　　1989年夏天，我国冰箱行业跌入"寒冬"季节，全国80%的冰箱厂家滑到亏损、停产的边缘。面对困境，美菱人没有惊慌，他们发现"冷"是表面现象，实际上冰箱市场蕴藏着一股待开发的巨大热流。经过一番研究，以张巨声为首的企业决策层果断决定停产刚获国优、在市场上依然畅销的BCD185E冰箱，开发新品，引导消费。

　　1989年11月，更适合国人消费需求的美菱181大冷冻室新款冰箱投放市场，立即产生了轰动效应，使国内厂家纷纷仿效。随后，美菱又开发出适合南方地区使用的161大冷冻室冰箱，因此，销量大增，由过去的全国第三十二位上升到第二位。

　　如今，美菱人每年都要推出五六个在功能和造型上出新的新产品，做到了"人无我有、人有我优、人优我新"。

　　美菱公司的每个操作工都配有一条毛巾，他们随时擦试着箱体及部件，使每个部件都不留污点地进入下道工序，使每台冰箱从预装到打包出厂都保持着光洁锃亮的"面孔"。这就是美菱公司独创的"双向质量控制"的一个侧面。

　　所谓"双向质量控制"就是：一方面，企业管理者分解质量指标，对各道工序的生产质量进行严格检测和分档分级判定，并与职工的分配挂钩；另一方面，工人在操作时，对原材料和上道工序的零部件产品，拥有最终质量否决权，对不符合质量标准的，可以拒绝使用。

　　实行"双向质量控制"后，美菱公司进一步强化了员工的质量意识，提高了员工把住质量关的自觉性。1990年5月，装配车间工人发现有70多台冰箱拉手颜色有问题，便立即提出退回。

　　为了解除消费者的后顾之忧，美菱公司率先在全国同行业实行了产品终身保修，还推出了3个"24小时"：对外地用户的意见和要求，保证24小时内予以答复；对本地用户的冰箱故障，保证24小时内登门服务；总厂实行24小时值班，不管何时，用户来人来电均有人接待。

　　1992年早春，两名"质量万里行"记者在深夜突然出现在美菱总厂技术维修部，维修部的同志热情地接待了他们惊诧不已：难道知道我们要来？"不知道。我们的3个24小时维修制度早已实行了，无论厂休、节假日都雷打不动。"在场的两名维修工不约而同地回答。靠着这样过硬的售后服务，美菱赢得了更多"上帝"的信赖。

　　生产单一产品的企业，无异于走入死胡同，美菱人深知这点。近年来，他们在生产冰箱的基础上，又相继开发生产了空调器、热水器、熨烫板及冰柜系列产品。1994年上半年，他们又与日本三洋公司、意大利梅罗尼公司豪华无氟冰箱和高档滚筒式洗衣机的项目，目前这两个项目都已开工兴建，1995年可望相继投产。

　　张巨声总经理告诉记者，到本世纪末，美菱将实现产值100亿元、利税15亿元，并将发展成产品、资金、技术全方位输出的跨国公司。当我们置身于美菱公司，亲自感受了它那"团结、求实、开拓、奋进"的企业精神后，我们相信，美菱的目标一定能够实现。