“奥康是中国民营企业创新的典范。”——著名经济学家费孝通语。

　　奥康集团60多名高管，在历时整整10天、分赴全国34家分公司实地调研之后，齐聚风光旖旎的千岛湖畔，开始一年一度的“思考周”活动，再次掀起公司未来发展战略的头脑风暴。

　　短短20年，奥康从3万元、七八个工人起家，发展成为现有员工20000多人，年产量1000万双、产值超30亿元的全国民营百强企业。对这一跳跃式的发展历程，王振滔认为，奥康的20年，是企业内部管理不断突破、不断创新的20年，是一种由家庭式管理向现代企业管理、国际化管理转变的20年。

痛定思痛 挣脱家族管理樊笼

　　和众多民营企业一样，家族成员在奥康起步阶段扮演着非常重要角色，但随着规模不断扩大，家庭式管理的弊端就显现出来了。在很长一段时间里，王振滔都陷于调停家族成员纠纷的琐事当中，成了不折不扣的“消防员”，根本无暇顾及其它。

　　“我经营这个企业到底是为了什么？不就是想让家里人都过上好日子吗？可是现在生活好了，一家人却吵吵闹闹，那我辛辛苦苦做这个企业，又有什么意义呢？”当时陷入极度矛盾的王振滔时常这样问自己。就在他犹豫不决时，一件令温州业界震惊的事情发生了。

　　当时温州一家知名的制鞋企业突然倒闭了，而它曾经是温州最大的制鞋企业。企业倒闭两年前，王振滔还和那家企业老总讨论过家族企业的问题，因为他是董事长，儿子是总经理，女婿是副总经理，夫人是财务经理，在聊到如何处理企业中家族矛盾时，那位老总当时哈哈一笑，“大家都是一家人，难道还真打起来不成？”结果，儿子和女婿谁也不服谁，还真打了起来，管理混乱得一塌糊涂，企业就迅速走向了衰败。

　　这件事深深地震动了王振滔，促使他下定决心，冲破巨大阻力，在企业内部大刀阔斧改革，破除家族企业的管理弊端，这就出现了后来被业界传为美谈的“生吃”宴和“杯酒释兵权”。

　　1994年，王振滔的大多数亲戚离开公司，从经营者变成单纯的股东，股东所有权与企业经营管理权相分离，血缘关系不再阻碍企业发展，为奥康进一步扩大发展奠定了坚实基础。

不断突破 走上现代管理之路

　　家族管理问题解决后，为进一步规范内部管理，提高管理水平和效率，促使管理从粗放型向精细化转变，奥康集团逐步制定了一套较为先进而完整的管理制度和用人机制。全面引入绩效考核机制，对全体员工明确岗位责任，定员定岗，指标量化，予以严格考核，结果与个人收入直接挂钩，有效地提高了员工的工作效率。

　　与此同时，奥康集团在管理模式和管理理念方面，不断进行创造性的管理变革。

　　1995年，为进一步整合资源，加快现代企业制度建立步伐，不断深化内部管理体制改革，王振滔成功运作了10多家企业，组建了奥康集团有限公司。

　　1997年，奥康又被国家工商局核准为全国无区域集团，逐步形成跨行业、跨区域、多元化发展的新格局，进一步推动了企业走向全国，做强做大。如今，奥康已经发展成为以制鞋为主业，涉足商业地产、生物制品等领域，下辖国内外18个子公司和事业部。

　　1998年，随着市场竞争加剧，王振滔又审时度势，引进特许经营模式，大胆导入连锁专卖。是年1月，第一家奥康连锁专卖店，也是中国皮鞋业的第一家连锁专卖店，正式亮相浙江永嘉县上塘镇。星星之火，早已成为燎原之势，现已有近5000家连锁专卖店遍布大江南北。

　　正是在这种“创造性的变革”之下，奥康的一切正在悄然改变。

知人善任 占领人才战略高地

　　“虽然突破了血缘障碍，但2001年时公司员工80%还是温州本地人，上班都说温州话，8点上班9点半到，上班时睡觉等现象很正常。如今公司管理人员90%是从外地招聘的，在公司，如果北大、清华、浙大等名校毕业生与你擦肩而过已不足为奇。”

　　奥康人力资源中心总监江兴华说这番话时，与其说想映照后来的变化之大，不如说是在提醒奥康当初的起点之低。

　　2007年1月，投入一千万，筹备近两年的奥康大学正式成立， 这也是目前中国制鞋行业唯一的企业大学。目前，第二期MBA班结束，张维迎、梁小民、于丹等著名专家、学者已相继受邀走上奥康大学讲台。

　　“奥康大学是奥康的灵魂，是奥康发展中浓墨重彩的一笔。”“我们请北大、人大乃至外国教授来奥康大学当兼任教授，用他们专业的眼睛来关注奥康，这是奥康精英自我提升的需要，是企业进一步做强做大、走上国际的必修课。”兼任奥康大学执行校长的江兴华说，“即便是硕士博士，未来也都要经过奥康大学的培训，以培养技能、态度和团队。”

　　没有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。轮岗轮出了奇才，轮出了奇绩。

　　现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理郭勇，就是这一用人机制中的典型。从生产部经理到HR部门经理，再到营销公司物流部门经理、开发部经理，丰富的经历使他成为了一个既懂生产，又懂人事、营销的复合性人才。2006年，出任该子公司总经理后，内部面貌焕然一新，销售业绩比上年翻了三番。

“信息反贪” 筑建管理高速公路

　　经过多年发展，奥康已初具规模，但大企业通病也慢慢地显现出来。上情下达，下情上传的速度较慢，信息沟通渠道不畅，执行力不强，对管理层及时正确决策带来阻碍。

　　2000年，奥康在一次市场调研时发现，囤积在子公司仓库中、已经处于滞销的产品总额高达四、五千万元，更为严重的是，对这些囤积的滞销商品，分公司管理者并不知情，让这些滞销商品失去了最好的降价销售时机，造成资金占压，给公司带来很大的经营风险。

　　对于这种信息失真，奥康集团董事长王振滔形象地把它称为“信息贪污”：这种主动或被动的信息贪污比现金贪污还要厉害，因为如果他的信息不告诉你，或者晚一些告诉你，就会错过很多时机。对内部管理现状的认知，使王振滔下定决心要从根本上解决信息反馈不畅这一基础管理难题。

　　2001年，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，从ERP软件网络分销着手，打响了“信息反贪”持久战的第一枪。

　　经过几年改造，目前信息化应用覆盖了财务、生产、经营、产品质量、物流、上游供应商、下游分销商、客户及合作伙伴等管理模块，基本实现了信息共享、办公自动化、管控一体化、营销网络信息化，达到了信息快速共享的目的。

　　“现在，全国31个省级分公司、2000多家专卖店、3000多个营销网点，每个分销点每时每刻卖了一双什么样式的鞋子，我能随时随地清晰查看到。”奥康集团信息中心总监肖忠说，“各级业务负责人也可掌握区域内全部库存商品分布、应收实收账款、退货以及商品销售趋势等情况，这样就能有效监控每个销售环节，减少信息受损和信息贪污。”

活用“外脑” 拉开国际竞争序幕

　　在“快鱼吃慢鱼”、追求速度的市场经济时代，探索民营企业的发展，以及国际化之路，光依靠一己之力，其过程是比较漫长，且不切实际的。这一点上，奥康集团也有自己的理念：管理创新是企业走向国际化的关键；智慧结构必须开放。对此，王振滔解释到：智慧结构就是指企业决策能否善于吸收外界的智慧源泉，奥康通过智慧积累，逐渐寻找到了适合企业稳步发展的新思路、新渠道。

　　事实上，近几年来，奥康在一直在不断尝试借用“外脑”，对机构进行改革和流程的梳理，以此寻求内部管理的突破。

　　2002年，奥康规模急剧扩大，也开始进入多品牌经营阶段，外部鞋业零售终端、渠道竞争越来越激烈，公司进一步发展遇到很大瓶颈。为此，公司毅然引进北京北大纵横管理咨询公司，对组织发展模式及组织结构设计重新规划，为进一步理顺内部管理、促进飞跃发展奠定了坚实基础。

　　2006年，审时度势，引进国际铭略远迅等国内知名咨询公司，再次调整公司组织架构，推动内部改革，强化了集团公司规划、监控和服务的职能，集团的管控模式逐步由操作管理向战略管理转变。

　　2007年，又与全球规模最大的战略管理咨询公司之一科尔尼公司正式签署了全球合作伙伴协议，迎接新一轮的变革与提升。根据协议，科尔尼将就奥康的管理体制以及今后5年的发展战略规划作一个全面的诊断和把脉，包括鞋业战略制定与企业管控模式设置，奥康核心竞争力、五年期愿景和战略侧重、总部定位及职能的确定，明晰新管理模式及组织结构下的管理流程等。

　　对于此次全球战略联盟，王振滔用“三个需要”表达了他的真实意图：引进全球管理顾问，是奥康自身内部管理发展的需要，是奥康由国内市场向国际市场自然延伸的需要，是奥康由产品、品牌经营向资本经营转型的需要。

　　此外，许多专家也都表示：这标志着奥康从营销渠道变革迅速转向管理国际化变革，能有效缩短管理水平国际化的路径，其实质是拉开了鞋业界从制造、设计、营销终端的竞争向资本市场乃至国际市场全面竞争的序幕，意义深远。

　　20年来，奥康集团从家庭作坊到股份合作，到建立现代企业制度，再到管理的国际化变革，实现的是一次又一次凤凰涅磐式的提升。奥康的管理创新实践，见证了奥康跨越式的大发展，也见证了大多数中国企业探索现代化管理方式，与谋求国际化发展的路径。

　　“世界上唯一不变的就是变化，变革是奥康的唯一出路。”王振滔表示，“管理创新永远不会停止，奥康就是在这种‘破坏式变革’中不断扬弃和调整，从而寻找到不同发展阶段最适合自身发展的管理模式。”