东风汽车有限公司商用车铸造一厂的席春生喜出望外，他发明的“春生五不出炉法”，获第十五届全国发明展览会优秀奖。

　　包括席春生在内的1.8万余名共产党员已经成为东风有限最优秀的人力资源。3年来，东风有限成功地创建了一套中外合资企业党建工作新模式。

　　2003年6月，东风有限在武汉注册成立，合资总额167亿元人民币，是国内汽车行业最大的合资项目。合资公司章程明确规定了“两公开，两纳入”的党建工作框架：党组织及其工作机构公开挂牌，公开活动；人员纳入编制，经费纳入预算。这在国内合资企业中是首家。

　　根据产权关系的变化，东风有限党委重新构建党组织工作业务流程，提出“党委决定、程序表达、体现主张、依法决策”的原则。出台《党委会议制度及议事决策规则》等党委工作制度，定期召开党委常委会，提出决策意见，然后通过参加董事会、经理办公会的党委成员，表达党委意见。

　　员工身份变了，党员发挥先锋模范作用需要新的载体，东风有限党委推出“双培工程”：把党员培养成为推动公司发展、增强国际竞争力的中坚力量；把推动公司发展增强国际竞争力的积极分子培养成党员。经过3年实践，“双培工程”使共产党员成为东风有限最优秀的人力资源。2005年公司评选的31名优秀员工中，共产党员占70%。

　　合资不仅带来了新技术、新管理模式，也促进了企业文化的融合与发展，东风有限党委提出“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼融并蓄；融合提炼，突出特色”的基本工作方针，正确处理学习日产文化与弘扬东风文化的关系，形成东风有限共同的价值观——“诚信、业绩、变革、融合”，增强了企业合力和竞争力。

　　东风党委：“公开建立党组织是我们合资谈判的底线，合资决不能合出地下党。”

　　怎样在中外合资企业成立党组织、开展活动？是改革开放带来的一个崭新课题。在很多中外合资企业中的党组织工作呈现“业余”特点，党委书记多数以工会主席名义工作，待遇不够明确，活动没有经费。

　　东风公司党委和领导班子认识到，在“东风有限”这样的大型中外合资企业中，党组织要有效发挥作用，一开始就应该在制度层面上争取明确地位。

　　3年前，东风与日产开始谈判，东风公司党委坚定了这样一个信念：“在合资企业建立党组织是我们合资谈判的底线，合资决不能合出地下党。”

　　难度可想而知。在日本，企业内是不允许有政治团体存在的，更不允许有政治性的活动。

　　得先寻找法律依据。《中华人民共和国公司法》第十七条规定：“公司中中国共产党基层组织的活动，依照中国共产党章程办理”；第十八条规定：“外商投资的有限责任公司适用本法，有关中外合资经营企业、中外合作经营企业、外资企业的法律另有规定的，适用其规定。”紧紧抓住这两条原则，东风公司组织有关力量进行了翔实的诠释，把《党章》翻译成英文发给日方人员。最终，这一认定成为双方进行党组织建设问题谈判的法律基础。

　　九个月的反复磋商，东风公司努力的成果最终体现在合资企业章程中。公司章程明确规定，合资公司中的党组织活动实现“两公开两纳入”：党组织及其工作机构公开挂牌，公开活动；人员纳入编制，经费纳入预算。东风有限成为国内第一家中外合资公司实行党组织“两公开两纳入”的企业。

　　有关专家评价说：“这一创新，是中国合资企业制度建设的一个重大突破，也为其他正在进行国际合资合作的国有企业起了一个示范作用。”

　　“东风模式”：“党委决定、程序表达、体现主张、依法决策。”

　　从“东风有限”资产主体构成上看，中日双方各占50%的股权。东风有限党委认识到，党组织必须以各种合法的方式参与企业重大问题的决策，对国有资产的保值增值切实负责。

　　但是，产权关系变了，合资企业决策机制与国企有很大区别，重大问题决策权都在董事会和最高经营委员会，董事会决定后由总经理执行，总经理向董事会负责。

　　在这样的条件下，党委如何参与决策？如果不参与企业重大问题决策，党在企业的政治核心作用就难以落实；另一方面，党组织掌握着参与企业经营决策的重要资源，如果不参与决策，就难以发挥党组织在人才和信息方面的决策优势。

　　东风有限党委重新构建了党组织参与决策工作的业务流程，提出“党委决定、程序表达、体现主张、依法决策”的原则，出台了《党委会议制度及议事决策规则》，定期召开党委常委会，提出决策意见，然后通过参加董事会、经理办公会的党委成员，表达党委意见。

　　3年来，东风有限党委共召开党委常委会25次，作出重大投资、技术改造、改革举措、干部任免等决策决议200多项，被经营管理层采纳。

　　“东风模式”：“党的工作只有融入经济活动这个中心，才能焕发出蓬勃的生机与活力。”

　　东风科技汽车制动系统公司装配车间，生产线上9个“共产党员示范岗”引起了记者的关注，支部书记杨志金介绍说：“设立示范岗，对每个党员来说，是提醒，也是监督。”

　　在商用车车身厂，挂着“争当模范党员”胸牌的党委书记刘元和，指着全国劳动模范匡开勋笑着说：“他已经是模范党员了，我要向他学习。”在这个厂，每年评出12名“模范党员”。

　　从职工到员工，身份虽然改变了，但是党员应该体现的先锋模范作用，在东风有限每一位党员身上并没有改变。

　　合资公司成立以来，东风有限党委围绕企业发展这个中心，通过开展各种主题活动，抓党员在经营、改革、发展中的先锋模范作用，拓展“先锋工程”，培育知识型、骨干型党员，塑造优秀的生产者团队。

　　早在2003年底，东风有限党委就推出了“双培工程”：把党员培养成为推动公司发展、增强参与国际竞争实力的中坚力量；把推动公司发展、增强参与国际竞争实力的积极分子培养成党员。

　　不久，东风公司中期事业计划发布，党委书记徐平提出：各级党委要站在确保中期事业计划顺利完成的战略高度，把“双培工程”打造成全国叫得响的党建品牌。

　　今天，东风有限涌现了一批又一批为企业提高竞争力作出贡献的优秀党员。2005年31名优秀员工中，共产党员占了70%，共产党员已经成为这个企业最优秀的人力资源。同时，党组织吸纳了1600多名在生产、营销、技术和管理岗位上表现优异的积极分子，壮大了党在合资企业和产业工人中的基础。

　　“东风模式”：“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼融并蓄。”

　　合资不仅带来新技术和新管理模式、管理思想，也带来了新的文化。伴随东风有限旗下零部件子公司与美、德、法等跨国公司的再次合资，东风有限的企业文化呈现多元化发展的局面。

　　如何实现东风有限跨文化管理，保证合资企业健康发展？东风有限党委提出“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼融并蓄；融合提炼，突出特色”的基本工作方针，着手建设富有包容性的企业文化。

　　沟通。合资不久，东风有限党委就借助东风电视台举办了两期由中日高管人员参加的《沟通》节目，探求东风与日产文化的差异；日产专家向中方高管人员介绍日产的管理框架、管理理念和文化，东风的一名副总裁则向日产派驻员介绍东风的历史和文化。

　　融合。求同存异，在东风文化与日产文化共同的价值观上寻找融合点，东风有限党委在全体员工中倡导“诚信、业绩、变革、融合”的价值观，用共同的价值观统一员工的思想。

　　创新。真正意义上的文化融合，不是两种企业文化优势的简单叠加，是一个文化再造的过程。东风有限党委将日产的管理制度、改革经验、经营理念和技术成果及国际经营模式，和东风的本地优势、艰苦创业精神、员工与企业同命运的意识相结合，催生出了不同于东风和日产的“东风有限”文化。

　　3年时间，东风有限完成了企业文化的融合改造，走向了新的起点。总裁中村克己评价说：“东风有限党组织在企业文化建设中起了重要的桥梁和纽带作用，党组织的工作，弥补了现代企业制度下的精神缺失。”