主持人：30年来中国经济发生了翻天覆地的变化，企业在这个变化当中发挥了非常重要的作用。在这30年当中我国的企业管理模式发生了什么样的变化，存在什么问题，要怎么解决，是我们今天聊天的主题。我们请到了著名的王育琨老师，他是经理人商学院院长，曾任国务院发展研究衷心的研究员，曾经也担任世界银行的顾问，也给很多著名的媒体写过专栏。王老师也写过很多书，比如说他的《强者：企业家的梦想与痴醉》被誉为影响中国管理的十本书之一。王老师你好。
 
王育琨：大家好！（10: 44）
 
主持人：王老师您对改革开放30年最大的感受是什么？（10: 44）
 
王育琨：民营企业从默默无闻到主体这是最大的感受。（10: 45）
 
主持人：您认为改革分成了几个阶段。（10: 45）
 
王育琨：我不善于分成几个阶段，我最近在看奈斯比特大趋势，他强调的是今天是过去的传递，未来是今天的延续，要理清楚迄今为止发生了什么，最重要的就是解剖现实，现实是什么样的状态。我曾经问他，你岁数也不小了你不懂中国也不懂中文，突然要写中国的大趋势，作为一个中国人要看过去30年的大趋势都很难，你怎么看？他说这个难不住我，我不是经济学家，也不是哲学家，我也不懂中文，但是我有一双童真的眼睛。这个有点类似新闻媒体，比如说和讯封面上要上一些重点，编辑要选择重要的方面。他就说要观察社会发生什么变化，就看纸媒封面上发生什么变化，都在报道什么事情、什么人来看这种变化。通过他的研究方法我感觉人类是一条奔流向前的河流，我们不要切割成几段，而我们要重点看现实，但是看现实又不是说看一些宏观的总体数据，宏观总体数据实际上是一个二手货，真实的是在企业里面发生的事。比如说中国企业现在说遭遇危机，这些危机是什么东西，你不可能通过宏观数据解剖出来，只能通过说案例解剖出来。（10: 45）
 
主持人：我理解是通过分析一些具体案例，来看中国改革30年来的一些变化，您是否可以举一些案例？（10: 48）
 
王育琨：我今天和网友分享几个案例，曾经是民营标杆企业的浙江飞跃集团现在遭遇了资金的危机，这个事是怎么事。还有一个是达瓦之争显示了中国管理什么方面。第三个讲一下美国的次贷危机。第四个想说一下王石怎么了，通过这个事看待中国企业、中国管理发生的实质性变化。通过这四个事给大家解释现在什么样的东西是管理的本真（10: 48）
 
王育琨:飞跃这个案例，大家都知道飞跃最早的时候邱继宝连中学都上不起，后来到东北干补鞋匠，过了几年他又搞了缝纫机厂，他做的是很辛苦。他老跟人讲这个故事，就是他第一次背着码边机到广交会，但是人家不让他进去，因为他是民营企业，后来他从墙边跳进去了，被罚了50块钱。后来他找了一个香港的黄页，给所有的商家寄信、寄照片、地址，后来总算来了几千美元的订单，后来他的经营传奇开始。92年他在香港设立了点，后来又收购了日本的小缝纫机企业，慢慢发展的很大。02年朱容基总理去考察的时候说邱继宝你真是国宝，他从一两百块的缝纫机卖起到现在卖到一两万块的缝纫机。就是这样一个企业今年4月份遭遇的很大的危机，开始有传言说借了高利贷，说他跑了，实际上他没有跑他还在工厂里，浙江省政府跟台州市政府还在管他。（10: 48）
 
王育琨:最新的信息是被中洁股份入主飞跃，也是同样做做缝纫机的一家公司。我感到奇怪的是飞跃在4月份资金链已经断裂了，但是在两会的时候邱继宝是人大代表，他跟各个台州市长一起接受媒体访问。当时媒体就问中国现在经受这么大的危机，汇率上涨、人民币升值中国企业日子很难过飞跃怎么样？他说飞跃很好，我们既是动力也是机会，我们靠技术创新已经创出自己的品牌，已经渡过危机没有问题，是非常高调的接受记者采访。可是回去没有1个月工厂就运行不下去了，不得不接受政府的一些政策，像他占的工业园转成商业用地在卖，然后给他8千万的贷款，然后是资金的入股，环节资金链的危机。（10: 49）
 
王育琨：这里面的看点，是本来企业碰到了危机，但是它的领导人会说一些非常冠冕堂皇的话，这中间是有差异的。后来到它的网站上看，飞跃集团一般说它的销售收入是30亿元人民币，但是据台州海关显示出来的数据，它05、06、07都是七八千万美金的出口量，飞跃自己讲它的海外销售跟国内销售是四六分，就是六成是国外销售，四成是海内销售。当地的中洁集团就认为飞跃集团是二八分，是国外占八成，国内占二成。（10: 49）
 
王育琨：缝纫机这个行当在国内是赚钱，在国外是不怎么赚钱的一个行当，邱继宝的四六分换算出来，咱们给他按照8来换算，他是7.2亿人民币，要是再加上另外4成整个销售收入就是10亿元人民币，但是他对外说是30亿。这10亿跟30亿的差距在什么地方呢？我看飞跃这几年是不断的引进生产线，不断的建设生产园区，他是生产能力不断的扩张，生产线不断的在引进，生产园区不断的在建设，但是实际上它的销售收入从现在来看是10亿，他自己说是30亿，我们就说这有可能是它的生产能力。（11: 00）

 
王育琨：飞跃今年上半年还有一个故事，邱继宝对内部员工说话的时候，说一整船的缝纫机花了那么长的时间运的南美，但是一计算要把这些缝纫机卸下来要放到经销商那里还要付存储费，这样算下来就超过这些缝纫机本身的价值，这样就不值了，所以就倒进海里。所以你会感觉到一个奇怪的现象，飞跃这几年是不断的生产，当然今年倒进南美洲的海里不是普遍的案例，但是至少是一个小故事，因为你的数据不真实我们想了解真实的数据只能通过这些事例来进行分析。（11: 00）
 
王育琨：既然这些缝纫机到那以后发生的费用要高处这个本身的价值，我们可以看出几点，第一、飞跃的缝纫机是没有订单的，不是按照需要来生产的，就是说飞跃跟市场一线跟那边经销商交流的信息是很不到位的，所以只好倒进海里。这个事件说明了中国企业这几年的一个特点，就是盲目的扩展生产能力，盲目的扩大生产规模。通过这个事例我们看出一个有意思的特点，实际上一个企业的名声，因为邱继宝的飞跃现在不是一个一般的小企业了，不是他一个人背着缝纫机去闯广交会的时候，那个时候是做企业最简单的时候。这几年飞跃有了规模，有了更多的人，邱继宝这几年是所有企业家能拿到的荣誉他都拿到了，他就脱离了企业家的本真，不是为了销售、为了盈利而生产，而是为了规模、为了更大的名声，这些都跟他的生产没有关系。（11: 00）
 
王育琨：这个反映了中国企业非常典型的特征，美国一个公司对中国有一个诊断，中国金融体系的紊乱，是因为中国有一大批的生产能力过剩，要为这些生产能力找到出路，就会带来宏观各个方面的混乱。通过这个小例子我们知道很多中国企业是游离了做企业的本真，所以看到飞跃这个案例我一下子想到了俄罗斯伟大作家倡导俄罗斯人要走出古拉德（音）群岛，他说一句真话对一个世界的分量很重，中国制造业应该思考真实的问题就是一句真话比一个世界的分量都重，要面对真实的世界。这是邱继宝案例给我们提出的问题，就是民营企业出现的困境就是四大高一根绳，飞跃的案例告诉我们就是要回归做企业的本真，这是飞跃案例给我们的一种启示。飞跃除了做缝纫机以外，又开始做酒店、到处搞投资，多元化经营，因为企业有了名跟着就是各个地方会拉你去投资，你为了面子会不顾忌很多，就是慢慢搞大了。飞跃还有一个危机就是应收帐款太多了，好多缝纫机下去收不回款来，这是好多中国企业的特征。（11: 01）
 
王育琨：跟飞跃集团相类似的还有一个金乌集团，他的老板叫张政建，一发现危机他就跑了。他是一个做袜子的企业，有18个亿的负债，有不到4个亿是银行贷款，另外的14亿是高利贷，高利贷以前在浙江是月息2分现在是6分，所以他看还不上了就跑了。这个案例跟飞跃的案例就让我们想好多事，我们中国好多企业家是一不小心就把企业给做大了，萌动之中他就去模仿那些富人，我说的富人是国企，他看人家做什么他就做什么。我们的国企在不断的引进生产线、不断的扩张规模，我们的生产线、设备、厂房都是世界一流的，但是生产的产品却是世界末流的。因为你不断引进生产线、设备的同时和你的一线员工、管理层慢慢的疏远，我们的企业家是迷失了做企业的本，迷失了管理的本真。（11: 01）

 
主持人：您刚才举的这两个例子都是浙江的企业，今年以来浙江有很多小企业倒闭了，全国大概有6万多家的企业都倒闭的，而且集中在浙江这一块，这能反映出什么问题呢？（11: 06）
 
王育琨：这是我特别关心的问题，实际上飞跃集团的邱继宝也好、金乌集团的张正建也好，他们是迷失了做企业的本真。就是企业家淡忘的客户的需要，忘掉了市场、忘掉了一线员工，你为规模而规模，为名声而名声，导致中小企业面临的困局最核心的还是企业家经营者的心智和思维，这是今天要谈的主题。（11: 06）
 
王育琨：另外一个是达能和娃哈哈的案例，这个案例是好长时间的，这个案例是反映了中国管理的一种现状。达能公司高举旗帜说是国际规则，说娃哈哈不遵守国际规则，实际上没有什么国际规则达能是遵守的。因为一般的商业规则，你到一个地方和人家做生意首先要符合当地的法律，达能其实是签了一个阴阳合同，是两个人合谋做一件事，然后有了分歧就相互的告上了法庭，都说自己是正确的，这反映了中国的管理现状。就是好多跨国企业到中国来也不见得是符合商业规则，所谓的民族品牌也不见得是为了民族大义，可能是他们两个合谋一件事现在是把被揭露出来，就是拼命的掩盖。这个案例反映出了中国的企业家和国际上的大公司在开发新兴市场的时候都面临着一种深深的恐惧，他不敢接受真实，所以没有国际规则和中国文化之争，这是这个案例要说明的一个问题。（11: 06）

 
主持人：从您的角度来看您觉得娃哈哈和达能之争会是什么结果？（11: 07）
 
王育琨：握手言和是不可能的，但是真实的后果要过几年能看出来。首先这两个品牌会在消费者心目中一落千丈，但是到底怎么走达能和娃哈哈我们拭目以待，因为这两个人太复杂了。（11: 13）
 
王育琨：还有一个案例是次贷危机，这个本来是美国的危机，一开始是富人抵押贷款，后来这些搞金融机构的想让穷人也买房，穷人没有钱就变着法的掩盖。次贷危机是暴露出美国管理的致命弱点，他实际上是一个骗局接着一个骗局，他都是通过虚假的数字告诉一般投资者不知道的事情，就包装成这样。次贷危机开始我们认为是美国的，后来搞成中国的危机，因为有两条。第一我们是这么大的美元外汇储备，是极大的贬值，这个贬值就是一个损害。（11: 14）
 
王育琨：另外我们一些金融机构购买了好多的美国次贷产品，要治次贷危机就是要直升机去撒钱，这个直升机就是中国、中东这些美元储备多的国家，去买一般投资者不买的次贷，实际上这个危机是我们自己的。通过这个事情我们也看出来了，我们改革开放30年是不断向美国公司学习了30年。最开始我们是向日本学习，72年中日建交以后掀起了日本热，79年和美国建交以后就不断的向美国学习，觉得美国的公司很好。现在次贷危机就反映出美国管理的漏洞，还有之前一些大公司倒闭都是在一些数据上作假。次贷危机实际上给我们惊醒，中国人要警惕了，过去30年我们都是在借鉴美国的一流管理，前几天一个美国人跟我聊天，说中国的一流公司这几年都非常追求时尚，搞MBO、KPI、ERP等等一系列的改革。比如说ERP在中国搞的企业很多，可以说99%是不成功的，不成功的还要去学。通过次贷危机我们中国人要惊醒，美国的管理不是很完美的，他们的一些管理我们不一定要学。（11: 14）
 
王育琨：还有一个比较有意思的案例是万科的王石，王石这个例子可以比较好的说明企业社会这个问题。5月15日晚上地震过去了三天时间，王石在房间里面跟网友聊天，网友说王总万科怎么就捐200万，什么道理？王石说，我认为万科捐助200万是合适的，因为中国是灾害频发的国家，企业捐助应该可持续，而且我们万科员工的捐款是以10元为限，不应该成为员工的负担。他这个话一说万科的声誉是一落千丈，他的股市也有影响，他的楼盘也有影响，后来王石带着高管到灾区考察，然后捐出1个亿来给灾区无偿建设。这个一出网上又说是开发商占项目，是挽救你的名声，你的真实态度就出来了。（11: 14）
 
王育琨：后来万科开股东大会王石在会上做检讨，说对不起因为我的话给你们造成损失，我错了。王石在最后的时候说，我都快60的人了怎么在处理大事面前还有一点青涩？王石到底青涩在哪里呢？咱们讨论这个问题不是愤青，不考虑道德是非的评价，只从企业的厉害关系来考虑这个问题。现在60%以上的企业家都认为王石是说出了做企业的实情，是没有什么错误的。但是王石自己说的青涩，什么地方青涩呢？至少有三点。第一、现代企业实际上是一个公共机构，一个特别有影响力的企业，像万科这样解决一个影响力很强的公共机构，王石灾后出来说一句话要比一般的省委书记、省长出来说一句话对网民的影响还要大。（11: 15）
 
王育琨：这就突出了企业就是一个公共机构，你是一个知名企业，当人民都在托着你的时候，你就是一个影响力最强的公共机构。实际上做企业是有七个意识层次的，王石说的话是符合真实，但是只是在最低那个层次上，这是生存最起码的东西，但是你是一个知名企业应该是影响力很大的，这个时候企业就是一个公共机构。在现代市场经济当中，企业影响力强的、品牌强的公司就是一个最强的公共机构，作为一个公共机构你不能每一个环节都追逐利益。第二点就是王石对新的商业生态显然不熟悉，新的商业生态就是互联网，一个时间点网友一宣传就是爆炸性的。今年从雪灾到汶川地震，这些大事件发生的时候一开始都是网络左右媒体的导向。（11: 15）
 
王育琨：这就是中国的一个现实，包括胡锦涛主席也亲自到网上跟网友交流，实际上就是认可了这种新的生态。而我们的企业还没有认识到这种生态，王石会给公关公司一些资金平息这个事情，但是没有在网上做任何反映，就是没有意识到互联网这种新的商业生态。（11: 29）
 
王育琨：第三点就是最基本的尝试，就是企业家的信托责任。企业家经营的企业是社会和国家让你有了这个财富，实际上你是代理社会和国家来管理这个企业。为什么美国的遗产税那么高，有一些人没有办法继承遗产都捐出来了，像比尔盖茨、巴菲特把财产都捐出来了，而我们的企业家还没有意识到这一点，这是显示出一些中国的特点。（11: 29）
 
王育琨：我一直在反思这些事情，看着这些案例、这些事情，中国企业30年的改革为什么还走不出去，为什么处在这样的危机中？日本企业、韩国企业他们早就遭遇过同等类型的危机，但是他们怎么早就过去了？日本是一个资源贫乏的大国，他人口众多，他劳动力成本是我们的20倍、30倍，日本企业从50年到80年这30年的高增长，他人均收入一下子增长速度很高，都是300%的速度在增长。从50年到80年他的工薪水平已经可以跟美国劳工水平相同，因为日本人坚信一国经济的动力是他们一线员工的收入，所以一线员工收入要有相当快的增长，做企业的目的就是要让这些员工的收入增长，这是最浅层次的一个东西。（11: 29）
 
王育琨：所以日本制造业现在竞争力不减，像佳能生产线去年整个迁移回去了，因为在中国生产是不经济的。我就感觉中国这30年借鉴美国的东西太多了，而日本的东西借鉴的少，而日本企业恰恰发现了做企业的本真，又都是东方文化，特别适合中国文化的背景。今年上半年的时候日本一个企业驻京代表找到我，说他发现一个很奇怪的现象，说中国企业界一股脑的学美国企业界，中国的学界也把日本给忘了。他说你这两年一直在研究日本公司，老是在写我们公司的创始人，你怎么跟其他人不一样呢？我是做企业的人，我从94年1月1日到05年是在公司一线，是分区域的总裁，管20个公司2000多号人。做企业过程中我感觉日本公司、日本企业他们抓住了做企业的本真，抓住了管理的本真。这个可以通过两个案例跟网友交流分享。（11: 29）

 
王育琨：第一个是京瓷公司稻盛和夫，他是在日本南方的一个岛出生，从小学到大学学习一直不是很好，毕业之后他找不到工作，还在黑社会武馆工作过，后来他就到一个企业，这个企业快要倒闭了，当年是4个大学生去了，第二年是走了两个，他就想我不能走，他认为在这个环境我做不了什么事，我换了环境也做不了什么事，所以他就搬到实验室做了。他本来是做有机化学的本科生，但是他却开始陶瓷这些无机化学产品，他当时的研究成果甚至超过了通用电器，这样就给他公司带来了订单。后来这个企业家族政治，认为你太好了就排挤他，把他挤走。后来59年他就创立了自己的京瓷公司，一个人一辈子可以创一家500强的公司就了不得了，但是他一个人还没有到一辈子就创造了两家500强的公司。（11: 30）
 
王育琨：因为道盛合夫就发现了做企业的本真，如果用一个公式来计算，不管一个人还是一个企业要成功就要抓住这个本真，这是三个因子的乘积。第一个因子是能力，第二个因子是热情，第三个因子是思维方式。这个能力道盛合夫只给20%的权重，能力就是包括你的基因，还有一直到今天你后天学到的所有的东西，你手里掌握所有的工具，这些只占他的方程式里的20%。30%是他的热情，是做事情的激情。思维方式他认为是50%的权重，思维方式是正100和负100之间取值的，就是你思维方式一错整个的企业管理所有东西就全错。道盛合夫是02年发现有癌症做了切除手术，他就不做企业了只做顾问，但是现在你给他一个财务报表一看他就能说出是哪个环节出现了问题。他这种能力就是因为他发现的企业的本真，所以他的京瓷公司实际上现场能力的开发。（11: 30）
 
王育琨：第二个案例解决丰田公司，最近我有幸受华智国际教育集团，还有中产联丰田教育研究所邀请到丰田学习丰田生产模式，他们是从80年代开始摸索这么多年一直在推广过程中，但是我们以前的观念一直非常单薄。到那以后我们这20个人，同时培训的还有另外5个班，另外5个班全是韩国的，因为一个班就是20个人，因为要半天讲半天去参观。这5个班里面还有一个是三星电子的，这个研究所为三星电子已经培训的2万多名高管。（11: 30）
 
王育琨：因为中国去的都是企业家，韩国去的是一些班组长甚至是一线员工都去，一到晚上的时候他们就在大堂里面认真的做作业，中国企业家就在旁边高谈阔论。但是高谈阔论也是一种学习，这20个企业家会不断的说不同的东西，不断的比照丰田的东西，在闲谈的话语中就会形成一种对照，让我一下子获得了很多新鲜的感觉。比如说浙江九立（音）集团的周智江，他是现场学习最认真的，老师向老师问问题，老师出一个题他能写出四五条，一个老板能够对现场问题这么熟悉就说明他没有脱离现场，他甚至一个月还带着高管当一般工人干夜班。有一次他问的问题特别有意思，他说一线的员工工作两年以后大概收入是多少？（11: 30）
 
王育琨：丰田员工都是穿着非常时髦的体恤和漂亮的裤子，员工都是非常的年轻，而且是非常的闲适不是非常的紧张，但是动作也一直不停，这跟我们看到的流水线是不一样的。周智江就问那些感觉非常好的工人收入大概是多少？老师说大概是400万人员。他又问经理、副经理的收入是多少？老师说大概不超过他们2倍。后来他又问丰田总公司的社长、副社长等等高管，他们的年收入是多少？老师说只跟一线员工差3倍。他就非常奇怪了，你们怎么差距这么少，我们中国都是差10倍几十倍。那个老师说了一句话我就感觉到非常震撼，他说这是你们从美国学来的东西，那是美国的问题也是你们中国的问题。（11: 39）
 
王育琨：我在现场一下子发出一个感叹，中国管理错了。我回来以后不敢相信这个数据的真实性，后来又让日本的朋友去查了一下。他查的结果是员工工作两年400万日元，工作七八年就是700万日元的收入，工厂管理层的收入大概是1600万日元，公司各部的部长的收入大概是2500万日元，还有工厂的董事是3000万日元，副社长总监这个层次是5000万日元。一个网友看到我发的文章就说这是真实的情况，像东芝CEO一年收入就是5000万日元，再没有别的了。我们的同学朋友在中国已经是高管层了，我什么时候问他们，他们都说在炒股票干什么的，好像不是在干公司的事。他一回来说同学们聚一下，基本上是什么时候聚什么时候到，但是在日本上班炒股票是不可能的，而且上班时间是不能出来的。（11: 39）
 
王育琨：丰田的管理我回来以后想了一下，就是一定要生产订单产品，一定是要什么生产什么，要有这个需求。第二个是工人发现生产线有问题，就马上要停止生产。丰田的生产方式是1950年开始摸索丰田生产方式的，1950年的时候丰田也是很大的危机，也是出现资金链断裂，银行说必须要裁减3000人，社长说不能辞，银行说不辞就不给你资金了，最后辞掉了1600人，后来这个社长感到很内疚，也辞职了。后来丰田英二接手了丰田公司，他就带这队伍到美国去取经，因为二战之后日本是什么也没有，去看了美国的制造回来造汽车。事隔20年他们又去看有什么变化？看了以后日本人吃了一惊，本来期望到美国可以学到一些东西，他的生产线很大但是生产出来就是库存，前面也有很多配料原件累积，就是生产出来不断的积压，并且量很大，他是大规模批量的生产小订单是不接的。（11: 39）
 
王育琨：丰田公司说这种办法我们学不了我们没有钱囤货也没有钱引进一流的生产线，所以我们只能引进二流、三流的生产线然后进行改进。后来从1950年到80年代初丰田生产方式成型，核心就是准时化、自动化、造人。现在一般的日本公司往下走、一般的美国公司往下走，但是丰田公司是一个劲的往上串，第一名是沃尔玛，第五名是丰田汽车，第九名是通用汽车。通用汽车以前是世界老大，好多年都压着丰田汽车，但是从去年开始丰田汽车超过了通用汽车。丰田汽车去年的销售收入是2300多亿美元，通用汽车是1800多亿美元，但是丰田汽车一年的盈利是150亿美元，通用汽车一年亏损370多亿美元。就是说是两重天，通用汽车也有现代的生产线、现代化的管理，和丰田公司也有合作，但是通用汽车就是这么悲惨，虽然规模有了但是是亏损的。（11: 39）
 
王育琨：丰田之所以在形势这么不利的情况下一直向上走，一直保持这么好的利润，我们到丰田参观发现产品线是非常多，从低端到高端到油电混合动力的，整个东西看了会非常震撼。什么东西让丰田达到了这种程度？我说还是丰田发现了做企业的本真，就是丰田的生产方式。（11: 47）
 
王育琨：我回来以后归结他跟中国的生产方式到底有哪些不一样，我归纳出50个新制分4个层次。第一个层次现地、现物、现时，就是现场能力很强，他这个现场是管理了若干公理，这个公理在哪都是通用的。第二个就是流程、准时制、自动化，他的流程标准化又有20多个新制。还有他的造人，造人从他平时的习惯一直到思维一直到生命的追求，员工的全意识塑造是第三层次。第四层次是丰田公司的持续改进。通过这4个层次来归结出50个新制对丰田公司的影响。（11: 48）
 
王育琨：现场新制一，我是研究企业家心理，我老是喜欢从做人造人的角度来看，但是他说不是这样的，他认为企业家的想法要恰当的沟通以后会毫无保留的告诉你，应该是从现场，丰田做企业很多的本真都是从现场来的。第一条就是员工是企业最重要的财富，管理的重点无非要把员工的潜能挖掘出来、激励出来，公司要投资于员工。本来我们也不理解现场，后来我们去参观的时候一个厂的社长给我们讲。他说人都有偷懒的本能，日本员工也有偷懒的本能，他最喜欢厂长告诉他这个事怎么做，做完了以后所有的责任你来负，他什么责任都不负。但是如果让他自己决定这个事该怎么做，这个时候就把责任压到他身上了。（11: 48）
 
王育琨：他说有一个人要过来杀你，刀正好到这个地方了，这时候正好你在场正好用手机拍下来了，把谁刺的我怎么刺的拍下来了，这样的话破案就比较容易。如果你不在场事情就麻烦了，现场没有人看见，事后要请好多侦探形成一个破案组，然后就分析到底多少人到这来过，到底是什么样的人，还要过滤好多的信息，过滤半天有些案还破不了，就是需要这么一个繁杂的过程。但是这两种方式都不是最佳的，最佳的就是现场员工作出的紧急反应，是赶快后撤还是把他的刀给拨开，他说丰田说答案永远在现场就是这个道理。（11: 48）

 
王育琨：企业里面可以归结出三个层次的信息。第一个层次是现时、现地、现物，这一块就是现场信息。第二个层次就是把现场信息加工成物量信息。第三层次就是货币信息，就是财务信息。丰田生产方式现场信息是属于非数据的这一块，在以前的管理方式里面对这个是没有控制的，丰田的生产方式恰恰是要管理这一块。而第二层次、第三层次在丰田生产方式里面只是监测的工具，它不作为直接的管理。所以社长讲了这个例子，再培养这三个层次的信息，一下子可以理解丰田生产方式的妙处所在。（11: 48）
 
王育琨：我们去的时候给我们讲的第一课，现在的做法都是最差的做法，他是强调持续改进、不断的改进，就是这么一种东西，所以构成了今天丰田的生产方式。（11: 48）
 
主持人：由于时间的关系，您后边说了两个日本的案例，他的管理模式之前也是跟美国学习，后来发现不行找到了日本的模式。（11: 57）
 
王育琨：并且他发现要赋予一线员工独立思考的能力，第二要赋予一线员工追求最佳的能力。说起来这个概念好像很空洞，但是一个企业真能做到给员工独立思考的权利和追求最佳的权力，这是所有哲学家跟政治学家都在追求这种最佳的状态，而这种最佳状态在丰田生产方式里面已经得到了落实。（11: 57）
 
主持人：回到中国企业来看，中国企业都在向美国学习，美国现在出现了很多问题，是不是意味着以后中国的管理模式从学习美国回归到向日本、韩国学习呢？（11: 57）
 
王育琨：我很坚定的认定这一条。现在企业遭遇成本上升，遭遇资金链的问题，所有的问题是富人问题，不是做企业本身的问题，我们现在富了架子大了，我们臃肿了需要的营养多了，这就像开始讲的飞跃集团，邱继宝一开始一个人背着缝纫机跳墙，现在是盲目的扩大规模、扩大生产线，他自己也说别人说我是国宝我就认为真是国宝，我千万不能搞那么多的生产线、园区，那是富人的问题，这是中国企业家迷失了做企业的本真。我通过跟这些中小企业家交流，我发现他们要学习日本企业的东西，以前在中国管理界是二手货充斥着，不断挖掘新潮的东西。现在这个潮涨上来了让你只是看到海水，现在潮落下去了以前看不清楚的现在都看清楚了，看清楚了谁也不会往上踩，他会追求做企业到底是怎么回事，企业该怎么突围该怎么思维，就是要回到自己的本真上去。（11: 57）
 
主持人：中国企业如何改革他的管理模式？（11: 58）
 
王育琨：我举两个例子，第一个是金坚制衣，前两年企业碰到了问题经营不下去了，经营到年底的话要亏2000万，这对一个服装企业来讲是很重的负担，他感觉没有办法就请教了一个大师。大师就和他说，这个企业是谁的？他说百分之百是我的。他说真的是你的吗？企业实际上是一个公企。他一下子就明白了，企业是我的也是员工的。因为服装企业有一个问题，他都是强调员工加工一件价格是多少，价格合高了员工就了老板就赚了，如果价格合低了员工就没有积极性，他原来有一大堆的高管来办这个事。大师一点化他就明白了，他就找员工交流，说这个企业办不下去了亏损2000万，说我银行存款和资产卖了我还有8000万，我可以过的舒舒服服的。但是我关了以后你们这些员工怎么办？我给你们的工资是高于其他的工厂，我不干了你们能一下找到别的工作吗，但是我现在实在干不下去了。（11: 58）

 
王育琨：员工说老板别着急我们商量商量，后来他们就成立了五个管理委员会，这五个管理委员会不拿工资还是计件，设计、销售还是由他们来搞。他们就问外边的人，什么情况下可以让老板的8千万继续投资这个工厂？外边人说如果你让他一年可以赚800万他就会继续干，他们就开始合每个月应该赚多少，每个人应该给老板赚多少。更可笑的是好多企业说非正式组织是有问题的，而解决问题的恰恰是非正式组织。比如说你是重庆人，可能身边有十个二十个老家的朋友，因为别的公司工资低，这个公司工资高所以人就越来越多，这就慢慢形成了一个小的群体，这个群体里面有一个人出了差错剩下的这些人要背着，这就形成了一个株连的形式。本来服装这个行当流动性是很高的，但是因为这个就没有什么流动了，这是他们管理非常突出的东西。还有很多其他的故事，他怎么提升企业的层次，怎么给老板罚款等等，这些例子还有很多。但是通过这个案例。（11: 59）
 
王育琨：但是通过这个案例给我们提示，丰田生产方式只重视第一层次，第二、第三层次不太重视的时候，那管理还有必要吗？这就是员工自己在组织管理，这是第一点。第二点工厂不是老板个人的，而是公企。第三，这个老板从担忧恐惧2000万要亏损了，他从带着恐惧做起到带着爱做起，现在他就很悠闲了。一说丰田生产方式大家会感觉和中国企业距离很远，但是大家看了这个以后会发现很惊喜，这是中国企业转型成功的一个案例。（12: 04）

 
王育琨：还有一个案例史玉柱，他确实有非凡的东西。史玉柱也曾经面临很大的风险，他开始是被化妆成机会的陷井给捕获了，他怎么被这个陷井捕获又怎么跳出来的，这种经验对中国企业家是很好的。他一开始研发了一个软件没有钱销售不出去，这时候有一个计算机报可以先做广告后付款，他就咬牙做了一个广告，结果做广告一个星期有了一万块钱的订单，订单接连不断的就来了。这个钱到了就给他一个启示，做企业就是做广告，这是他从经验里面得出的理论，所以后来他开发的产品就拼命的做广告。以前他是小公司可以后付款，后来他强了就要先付款，一个月要5000万。以前他做广告就要有销售员，然后就要有销售队伍，然后就要授权。他就是被这两条忽悠了，一个是要做广告，一个是要充分信任销售员，正是因为他信任销售员导致他的应收款收不回来。正是因为这两个事把史玉柱的巨人大厦压垮了，他后来就又开始做了，他就到江阴走访一些老大妈说让他们年轻他们要不要？他们说当然要，但是要自己花钱是不行的，送礼还可以，所以有了送礼就送脑白金。史玉柱他还研究了征途的游戏，他一直是亲力亲为的去做，要第一时点发现问题，第一时点进行改进。史玉柱现在明白了，他是老板也还必须做现场。（12: 04）
 
王育琨：比如说惠普新CEO没有什么名气，它的前任CEO是非常的强势，但是他把惠普带的非常彷徨，但是他接手惠普三年就超过了IBM，惠普的业绩也非常好，以前只是收入超过了IBM，现在利润也要和IBM相比了。他其实做的很简单，他是取消了矩阵结构，他说一个事下来只能追查到一个人，这样的话公司就恢复了金字塔结构，但是他做的这个事一般人做不到。他刚到惠普的4个月之内走访了1万多名惠普的员工和客户，后来他就明白了。我以前做过集团副总裁、大区总裁，我最怕的就是老板跑到一线去跟一线员工交流，问有什么新问题出现，我就会非常紧张，因为如果老板发现问题我却没有发现，这就有问题了。当一个集团公司大老板真正深入一线去的时候会形成非常强烈的示范效应，本来是金字塔，但是后来会形成倒金字塔，最上面是员工和客户，最下面的是管理人员，大老板要熟悉一线其他的管理人员也要熟悉人员，整个把管理结构调整过来了，惠普现在的管理模式是菱形结构，这个结构是非常重要的。（12: 10）
 
王育琨：实际上惠普、史玉柱、丰田、京瓷公司，我说了这么多案例，就是中国现在改革开放30年碰到了诸多的问题，简单说就是迷失了做企业的本真。日本、美国的一流企业，都是恢复到本真就能做到这一层。（12: 11）
 
王育琨：还有一个案例是苹果，他就是抓住了核心产品的研发，史帝夫乔布斯在17岁的时候就问自己，今天是我最后一天我可以干什么，他可以什么事都不干就是创造新产品，他的苹果品牌就是这么打的。他以前可是没有这么明白的，他1996年把苹果从零做到20亿的时候他就感到迷失了，他不会管理这么大的公司，他就请了一个职业CEO，就这么管理。因为史帝夫乔布斯的土匪作风，CEO就通过今天说服这个明天说服那个搞了一场政变，把史帝夫乔布斯给炒了，说他的管理军阀作风不适合做大公司，他就把股票都卖了然后创造自己的公司。他也经过了一段时间的迷茫，他又回来做研发、做公司，最后苹果离开了他反而步履维艰又把他的公司买回来了，他通过这个又回到苹果，把苹果校正的航船。他现在依然是一线的研发人员，依然是管理官僚。我们现在都在等着苹果的福音可以早一点降临中国，让我们都可以享用IPONE，我们也都期盼这一天，这就是一个领袖的作用。（12: 11）
 
王育琨：实际上这么多的企业都说出一个共同的问题，就是回归做企业的本真，回归管理的本真。（12: 11）
 
王育琨：我感到中国企业30年改革了，我们受了不少二手货的蹂躏，在前面时间哪怕你模范错了也无所谓，如果不知道错是不能改的，那什么是新的呢？我认为中国企业未来20年要跨越十大槛。 第一、就是从诚心做生意到诚信做企业。 第二、就是要从做广告就能做企业到求索客户新制。 第三、就是要从追潮流、追新理念到一心一意研究好产品，好产品是第一位的。我前几年说，再过20年海尔靠什么吃饭？海尔中国一流的公司，如果只是追求管理新潮流的话，没有新产品是不幸的。 第四、从营销模式到敏捷供应链。 第五、就是从实业积累到资本整合。 第六、是从实名体系到深浅掘金。 第七、从管理官僚的层级政权的权威要到现场专业的权威。 第八、就是积累了那么多的成功经验能不能放下归零。 第九、就是从家族的任制到现代治理结构。 第十、就是从带着恐惧做企业到带着爱做企业。 经过这十个方面的转换，我想中国企业能找回做企业的本真，找回管理的本真，冲向世界一流没有问题。（12: 15）
 
主持人：王老师今天通过七八个案例，概括为一句话就是中国企业要深入改革发展的话，还是要回归到做企业的本真，不要做一些特别花哨、特别抢眼球的东西，还是要踏踏实实的把企业做好，不要做一些虚的东西。（12: 16）
 
王育琨：八个字概括我今天说的就是“解放心灵，发现本真”。你想发现本真之前要解放心灵，把心灵里面所有的成见，把所有以前的概念都放弃才可以。（12: 16）
 
主持人：因为时间的关系非常感谢王老师给我们举了这么多精采的案例，通过案例把30年的企业管理进行了梳理，今天是因为时间关系，以后我们有机会还会和大家就这个话题进行交流。（12: 16）